조직의 위기는 성장이 멈출 때가 아니라, 가장 잘나가던 시점에 이미 시작되고 있습니다.

12년간 실리콘밸리와 서울을 오가며 조직을 운영해 온 링글 이승훈 공동대표가 최근 HR 웨비나에서 전한 메시지입니다.

시장 특수와 투자 유치로 성장의 발판이 만들어졌을 때, 채용과 고정비를 함부로 늘려 대규모 적자를 겪고 다시 흑자 전환을 위해 체질 개선을 한 경험. AI 기술을 제품과 일하는 방식에 녹여내는 방향성.

이승훈 대표가 지난주 HR 웨비나에서 전한 이야기를 아홉가지 인사이트로 정리해보았습니다.

고객 니즈에 맞춰 확장된 제품 라인업

Insight 1. 제품은 시장이 아니라 고객의 문제를 따라 확장된다

직장인의 영어 장벽 해결을 위해 1:1 화상영어로 시작된 링글은 이후 기존 고객의 자녀들이 서비스를 이용하면서 10대용 ‘링글 틴즈’ 서비스를 추가하게 되었고, AI 기술을 활용한 교육 니즈가 부상함에 따라 AI 튜터와 AI 영어 말하기 평가 제품을 선보였습니다.

링글의 B2B 사업 부문이 성장한 것도, 기업 고객의 요청에 맞춰 서비스 범위가 자연스럽게 확장된 것이었습니다.

성장을 해석하는 방법: 제품과 조직의 경쟁력이었을까? 시장 특수였을까?

링글은 사업 초기, 튜터 한 명의 시간이 고객 한 명에게 투입되는 구조로 확장성이 떨어진다는 평가를받았습니다. 이 때문에 투자 유치와 인재 확보에도 어려움을 겪었는데, 코로나19를 계기로 비대면 교육 수요가 급증하며 상황이 달라졌습니다.

비대면 교육 수요가 급증하면서 마케팅 효율과 재결제율이 높아졌고, 링글은 흑자 전환 및 대규모 시리즈 A투자를 유치할 수 있었습니다.

당시 링글은 이 성과를 제품과 조직의 경쟁력으로 해석했습니다. 사람을 더 뽑으면 회사가 계속 빠르게 성장할 수 있다고 판단했고, 대규모 투자 이후 경력직 임원을 잇달아 영입했습니다.

하지만 성장의 상당 부분은 코로나19라는 시장 환경이 만든 결과였습니다. 신규 서비스 개발은 예상보다 오래 걸렸고, 늘어난 인원이 곧바로 성과로 이어지지도 않았습니다. 코로나19 특수가 끝나자 마케팅 효율은 떨어졌지만 인건비와 고정비는 그대로 남아 큰 폭의 적자를 만들었습니다.

Insight 2. 성장의 원인은 엄격하게 평가해야 한다

성장을 만들어낸 것이 제품과 팀의 경쟁력인지, 시장 특수의 역할이 컸는지를 정확히 구분해야 그에 맞는 의사결정을 내릴 수 있습니다.

적자에서 흑자 전환: 채용, 인재 육성, 비용 관리의 기준부터 바로 세우기

링글은 흑자 전환을 위해 신규 서비스 개발과 해외 확장을 잠정 중단하고 국내 핵심 서비스 판매에 집중하기로 결정했습니다. 조직도 ‘만드는 조직’과 ‘파는 조직’으로 단순화하고 이에 맞춰 인원과 인건비 구조를 재정비했습니다. 이 과정에서 채용과 KPI, 비용, 리더십을 판단하는 기준도 달라졌습니다.

Insight 3. 채용에서는 역량과 태도를 나눠 평가한다

1차 면접에서는 실무자가 직무 역량을 확인하고, 대표가 참여하는 2차 면접에서는 회사 및 제품에 대한 이해와 몰입할 태도, 어려운 시기를 꾸준히 버틸 수 있는지를 위주로 후보자를 검증합니다.

역량이 뛰어난 것과 스타트업의 환경에 적응해 성과를 내는 것은 별개이기 때문에, 1~2차 면접에서 역량과 태도를 모두 평가하며 스타트업에서 성과를 낼 수 있는 인재만 채용합니다.

Insight 4. 경력자 채용에 의존하기보다 핵심 인재를 직접 키운다

경력이 좋아보이는 후보자도 회사의 맥락을 이해하고 스타트업 환경에서 퍼포먼스를 내기는 쉽지 않습니다. 이에 링글은 경력에 대한 기대를 줄이고, 신입과 인턴 채용을 대폭 늘려 핵심 인재를 직접 키우는 방향을 선택했습니다.

기본기가 있는 스마트한 주니어를 채용 후, 입사 후 약 6개월간 밀도 높은 온보딩을 진행하며 회사에 맞는 인재를 직접 육성하고 있습니다.

Insight 5. 목표는 누구나 외울 수 있을 만큼 단순하게 만든다

조직이 어려울수록 부서마다 다른 목표를 좇아서는 힘을 모으기 어렵습니다. 링글은 전사가 공유하는 하나의 매출·이익 목표를 제시하고, 모든 팀이 같은 숫자를 바라보게 했습니다.

KPI도 개인보다 팀 단위로 설정했습니다. 목표를 단순하게 만들고 반복해서 설명한 것이 조직의 판단과 실행을 한 방향으로 모으는 데 도움이 됐습니다.

Insight 6. 비용 관리는 타이트하게

인건비와 마케팅비는 한번 늘리면 줄이기 어렵습니다. 링글은 비용 항목마다 명확한 기준선을 두고, 예외를 쉽게 허용하지 않았습니다.

추가 채용이 필요하다면 먼저 매출을 늘려 여력을 확보하게 했습니다. 이 기준은 비용을 통제하는 동시에 모든 팀이 매출을 자신의 일로 받아들이게 하는 장치가 됐습니다.

Insight 7. 재무 비용과 함께 감정 비용도 관리한다

조직을 줄이면 인건비는 감소하지만 남은 구성원의 불안과 신뢰 저하라는 비용이 생깁니다. 이를 방치하면 추가 이탈과 실행력 저하로 이어질 수 있습니다.

이승훈 대표와 링글 경영진은 어려운 설명을 HR에만 맡기지 않고 구성원을 직접 만났습니다. 여러 사람에게 한꺼번에 통보하기보다 1:1로 회사의 상황과 결정의 이유를 설명했습니다. 리더가 모든 구성원의 동의를 얻을 수는 없지만, 상황을 이해할 기회는 충분히 제공하고자 노력했습니다.

Insight 8. 리더는 정답이 아니라 방향을 밀어붙이는 사람이다

리더가 팀원들과 똑같이 아이디어 하나씩을 던지는 역할로 내려가면, 조직 전체의 판단은 평범해집니다. 리더는 필요한 질문을 던지고 방향을 명확히 제시한 뒤, 그 방향을 팀이 끝까지 실행하도록 꾸준히 밀어붙여야 합니다.

AI 시대 비즈니스를 성장 시키는 법

AI 발전에 따라 링글은 콘텐츠 제작과 제품 개발처럼 ‘만드는 일’에 AI를 활용해 생산성을 높이고, 고객과 소통하고 제품을 판매하는 일에는 인력을 집중하는 방향을 택했습니다.

AI가 비즈니스 회복을 도운 이유는 단순히 사람을 대체했기 때문이 아니라, 사람의 시간을 고객과 매출에 다시 쓸 수 있게 했기 때문입니다.

Insight 9. AI로 아낀 시간은 고객과 매출에 다시 쓴다

이승훈 대표는 강연 말미에 AI 시대의 조직이 길러야 할 힘을 ‘더 빨리, 더 많이, 더 잘’이라는 세 가지 방향으로 정리했습니다.

AI를 활용해 제품을 만들고 실행하는 속도를 높이고, 시간과 비용이 줄어든 만큼 더 많이 시도해야 합니다.

그렇게 얻은 고객의 반응을 다시 제품과 판매 방식에 반영해 결과의 질을 높여야 합니다.

AI를 사용하는 것 자체는 더 이상 차별점이 되기 어렵습니다. 같은 도구를 사용하더라도 얼마나 빠르게 실행하고, 얼마나 많이 시도하며, 그 결과를 고객과 매출로 얼마나 잘 연결하는지에 따라 성과가 달라집니다.

그래서 AI 시대일수록 매출을 만드는 역량이 더 중요해집니다. AI는 업무 생산성을 높여주지만 고객을 이해하고, 관계를 만들고, 구매를 이끌어내는 일까지 모두 대신하지는 않기 때문입니다.

잘된 결과보다 그 이유를 돌아보는 것

링글의 방식이 모든 조직의 정답이 될 수는 없습니다. 창업자의 성향과 산업, 회사가 처한 단계에 따라 적절한 해법은 달라집니다.

다만 링글의 시행착오는 성장과 AI 전환을 고민하는 조직에 몇 가지 질문을 남깁니다.

• 지금의 성과 중 시장이 만들어준 것과 우리 실력이 만든 것은 무엇인가?
• 채용하면 매출이 늘 것이라는 기대만으로 고정비를 늘리고 있지는 않은가?
• 모든 구성원이 조직의 목표를 같은 문장으로 설명할 수 있는가?
• AI로 절약한 시간과 비용을 고객과 매출에 다시 투자하고 있는가?
• 비용을 줄인 뒤 조직에 남는 감정까지 관리하고 있는가?

중요한 것은 한 번도 틀리지 않는 것이 아닙니다. 무엇을 잘못 해석했는지 인정하고, 조직의 기준을 다시 세우며, 한 번 더 시도하는 것입니다.