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*이 콘텐츠는 웨비나에서 실제로 전달된 메시지를 기반으로, 대표님의 발화 톤에 가깝게 정리되었습니다.

1. 우수 인재 확보 전략과 글로벌 채용

(출처 : Freepik)

💬 Q1. 우수 인재들은 왜 굳이 스타트업에 조인하나요?

A.

대기업의 안정성과 스타트업의 혼란 사이에서, 우수 인재들이 스타트업을 택하는 진짜 이유는 ‘문제 해결’과 ‘가치 실현’입니다.

✅ 1. 돈 때문만은 아니다

요즘 스타트업도 보상 경쟁력 있습니다. 토스나 일부 회사는 전통 대기업보다 더 많이 주기도 합니다.

하지만 정말 우수한 인재들은 단순히 연봉이나 복지로 움직이지 않습니다.

✅ 2. ‘나만이 할 수 있는 일’에 끌립니다

그들은 복잡한 문제를 해결하고, 세상에 기여하고 싶어 합니다.

주어진 레일을 잘 달리는 것이 아니라, 레일을 깔고 설계하는 데 더 흥미를 느낍니다.

"내가 이 문제를 풀 수 있다면 해보고 싶다!" → 이 욕망이 스타트업 조인의 동기입니다.

✅ 3. 비전이 명확하고 드물수록, 더 끌립니다

우수 인재는 “레어한 미션”에 끌립니다.

흔한 방향이 아니라, 세상을 바꾸는 듯한 희귀한 비전과 명확한 문제 정의가 이들을 움직입니다.

💬 “왜 그 다섯 명 있는 스타트업에 가느냐고요?

내가 평생 해보고 싶었던 문제를 거기서 풀 수 있기 때문이죠.”

✅ 4. 공감할 수 있는 ‘창업자 스토리’와 ‘왜 지금 이걸 해야 하는지’

대표의 진정성 있는 설명과 팀의 몰입이 강력한 동기 부여 요소가 됩니다.

예: SpaceX 직원은 정말 화성에 갈 수 있다고 믿고, 그 믿음 아래 매일 밤샘하며 일한다고 합니다.

정리하면,

“좋은 인재는 ‘왜 여기서, 왜 지금 이걸 해야 하는가’에 대한 스토리에 반응합니다.

그 가치를 제시할 수 있다면, 대기업보다 매력적일 수 있습니다.”

💬 Q2. 미국 보스턴에서 헬스케어 스타트업 창업을 준비 중입니다. 현지 우수 인재를 어떻게 확보하면 좋을까요?

A.

이건 제가 예전부터 많이 고민했던 부분이에요. “미국 현지 인재가 왜 한국 회사에 와야 할까?” 이 질문부터 출발해야 돼요. 미국에는 이미 좋은 회사가 넘쳐나고, 굳이 덜 알려진 한국 스타트업에 갈 이유가 없잖아요?

그런데 헬스케어는 조금 다른 게임이에요. 만약 정말 세계적인 기술력을 갖고 있거나, 남들이 풀지 못한 문제를 해결하려는 미션이 있다면? 그 분야의 박사과정 학생이나 전문가들은 그런 임팩트 있는 프로젝트에 참여하고 싶어해요.

또 하나의 전략은, 현지에서 신뢰받는 인물과 손잡는 것이에요. 예를 들어, 하버드 병원에서 의사로 일하고 있는 분이나, 그 분야의 권위자를 코파운더나 Advisor로 모시면 자연스럽게 인재가 따라올 수 있어요. 신뢰 사슬을 만드는 거죠.

예전에는 한국 투자 받았다고 하면 미국에서 좀 무시받기도 했는데, 요즘은 K-콘텐츠 덕분에 한국에 대한 인식도 훨씬 좋아졌어요. 이제는 “한국에서 투자 받았어? 오 괜찮네!” 이런 반응도 꽤 있어요.

핵심은 결국 "왜 이 회사를 선택해야 하는지에 대한 설득력"이에요.

기술, 미션, 사람—이 세 가지 중 최소 하나는 확실해야 합니다.

💬 Q3. 엔지니어 위주의 팀에서 빠르게 인원을 확장하려 합니다. 어떤 전략을 세우는 것이 좋을까요?

A.

빠른 인원 확장이 반드시 효율적인 성장을 뜻하지는 않습니다. 오히려 지나치게 빠른 채용은 조직 커뮤니케이션 비용 증가와 비효율성을 초래할 수 있습니다.

⚠️ 빠른 스케일업 시 주의할 점:

조직 시스템은 계속 바뀌어야 합니다.

성장 단계마다 조직 구조와 프로세스를 바꿔야 하기 때문에 초기 설계 자체에 유연함이 있어야 합니다.

커뮤니케이션 비용 폭등

“야!” 하면 바로 해결되던 시절은 끝. 사람 수가 많아질수록 오해, 우선순위 혼선, 속도 저하가 생깁니다.

‘사람 많이 뽑는 게 답’은 아님

유니콘 회사 한 곳은 오히려 100명을 줄였더니 조직 효율성이 올라갔습니다.

또, 사람이 부족한 상황에서는 툴과 시스템을 적극적으로 활용하며 더 창의적인 해결책이 나오기도 합니다.

“죽기 전까지는 뽑지 마라”는 말이 있습니다. 극한의 효율을 먼저 시도하고, 정말 필요할 때 사람을 늘리는 방식이 더 좋습니다.

👤 HR 채용 시 유의할 점:

전통적 HR 관리자보다 ‘조직 철학을 함께 고민할 사람’을 채용하라.

조직이란 무엇인가, 문화란 무엇인가를 창업자와 함께 설계할 수 있는 사람이 필요합니다.

단순히 인사/총무 출신이 아니라, 조직을 함께 만들어갈 파트너여야 합니다.

“스케일업 자체보다 ‘조직 설계와 문화’를 먼저 고민해야 합니다. 성장은 설계의 결과이지, 사람 수의 함수가 아닙니다.”

2. 빠른 성장기에 필요한 리더십과 조직 전략

(출처 : Freepik)

💬 Q4. 한국은 고용 유연성이 낮아서 인재 교체가 어렵잖아요. 이런 환경에서 스타트업은 어떤 인재 전략을 가져가야 할까요?

A.

맞아요. 한국에서는 한 명 뽑는 것도 쉽지 않고, 잘못 뽑았을 때 빠르게 정리하기도 어렵죠. 그래서 처음부터 ‘누구를 뽑을지’가 정말 중요합니다.

특히 스타트업은 회사가 항상 어려움과 변화를 겪기 때문에, 단순히 똑똑하고 경력 좋은 사람을 데려오는 게 능사가 아니에요.

✅ 1. 경력보다 ‘태도’와 ‘동기’를 보라

카카오나 삼성, 네이버 출신이라고 해도

“그 사람이 지금 우리 회사에 와서, 왜 함께하려는지”

이걸 먼저 봐야 해요.

그냥 커리어용으로 들른 거라면, 조금만 어려워져도 떠날 가능성이 커요.

몸값만 높고 무거운 사람이 될 수 있죠.

✅ 2. 헝그리하고 몰입할 사람을 찾아라

오히려 조금 부족해 보여도, 열정이 있고 끝까지 가보려는 사람이 있어요.

이런 분들은 웬만하면 중간에 안 나갑니다.

“내가 이걸 완성하고 싶다”는 마음이 있는 분들이죠.

제가 투자한 유니콘 회사도,

첫 개발자는 유명 기업 출신은 아니었지만

초기에 팀을 믿고 끝까지 함께한 덕분에 결국 CTO가 되었습니다.

✅ 4. 단기적 편안함보다, 장기적 신뢰와 비전이 중요

처음에 경력자 데려오면 바로 편하긴 하죠.

근데 스타트업은 언제든 어려워질 수 있는 구조에요.

그래서 함께 ‘배’에 타서 끝까지 버틸 사람인지,

“이 사람이 어려울 때도 남을 이유가 있는지”

이걸 꼭 생각하고 뽑아야 해요.

💡 마무리 조언:

“좋은 이력보다, 우리 회사와 함께 성장할 의지가 있는 사람이 더 오래 갑니다.

스타트업은 ‘잠깐의 편안함’에 속지 말고, 진짜 함께할 사람을 선별해야 합니다.”

💬 Q5. 조직이 빠르게 성장하며 팀원 간 ‘속도 차이’로 피로감이나 갈등이 생기기도 합니다. 대표님은 이런 성장통을 최소화하기 위해 어떤 리더십이나 HR 전략을 쓰셨나요?

A.

맞아요, 빠르게 성장하는 조직일수록 성장통은 피할 수 없어요. 특히 스타트업은 더 심하죠. 처음에 창업자는 보통 특정 기술력이 아니라, 비전과 미션을 가지고 회사를 시작해요. 근데 어느 순간부터는 각 영역의 전문가들이 들어와야 하잖아요? 이때부터 속도 차이가 생깁니다.

예를 들어, 초기에 합류했던 멤버들이 나중에 들어온 더 뛰어난 전문가들을 보면서 자괴감을 느끼는 경우가 있어요. "나는 이제 뒤처진 걸까?" 같은 생각이 들 수 있죠. 또 고성장 단계에서 인재를 모시려면 보상 수준도 높아지는데, 기존 멤버들과의 연봉 격차도 갈등 포인트가 될 수 있어요.

이럴 때 중요한 건, 파운더와 매니지먼트 팀의 태도와 리더십이에요. 저희가 봤던 인상적인 사례 중 하나는, 파운더가 직접 가장 낮은 월급을 받고, “우리가 목표한 성공이 오면, 그때 보상받자”는 철학을 전 팀이 공유한 경우였어요. 즉, 좋은 인재를 데려올 때도 투명하고 합의된 프로세스가 정말 중요합니다.

또 하나, 빠르게 성장할수록 “사람을 더 뽑자”는 요청이 많아지는데요. HR은 그럴수록 더 냉정해야 해요. 이게 정말 필요한 인력이냐, 아니면 단지 과로해서 힘든 거냐? 무작정 인력만 늘리면 오히려 조직이 복잡해지고, 커뮤니케이션 코스트만 커집니다.

그래서 저희는 늘 강조합니다.

“빠르게 크는 것보다, 건강하게 크는 게 더 중요하다.”

💬 Q6. 창업을 준비 중인데요. 대표자로서 회복탄력성을 기르기 위한 노하우가 있을까요?

A.

저도 20년 넘게 사업하면서 별의별 위기를 다 겪어봤어요. 망하기도 했고, 진짜 바닥도 찍어봤죠. 그런데 그 과정에서 회복탄력성, 결국 '마인드셋'이 제일 중요하다는 걸 깨달았어요.

✅ 1. 원래 창업은 '안 되는 게 정상'이에요.

처음부터 “이건 분명히 대박 날 아이템이야!” 하고 시작하면, 막히는 순간 너무 힘들어요.

그러니까 아예 이렇게 생각하세요.

"원래 이 방법은 안 될 확률이 높다. 지금은 수많은 방법 중 하나를 실험 중일 뿐이다."

이런 태도로 접근하면 안 풀리는 상황에서도 좌절보단, "자, 다음 방법 시도해보자"가 돼요.

에디슨이 그랬잖아요. "실패한 게 아니라, 안 되는 방법을 하나 더 찾았을 뿐."

✅ 2. 하루에 나쁜 일 2~3개는 생긴다, 그게 기본값이다.

창업자라면 진짜 별의별 상황을 마주하게 돼요.

핵심 직원이 갑자기 퇴사하거나, 투자 계약 직전까지 갔다가 뒤집히기도 하죠.

그럴 때마다 멘붕 올 필요 없어요. 그냥 생각하세요.

“오늘도 세 개 중 하나구나. 괜찮아. 디폴트값이야.”

이렇게 마음가짐을 바꾸면 버틸 힘이 생겨요.

✅ 3. 이미 망한 걸 복구하려 들지 말고, 다음 기회에 집중하세요.

과거에 생긴 손해, 예를 들어 미지급금 같은 걸 복구하려고 에너지 다 쓰지 마세요.

그 시간에 팀의 핵심 역량과 자원을 모아서 ‘새로운 기회’에 집중해야 합니다.

회사가 다시 성장하면, 예전 문제는 그냥 지나간 해프닝이 돼요.

✅ 4. ‘에너지 방향’이 중요해요.

"이 문제 어떻게든 해결해야 돼!"보단,

“이걸 계기로 새로운 가치를 만들자” 에 초점을 맞추세요.

실제로 이런 방식으로 위기를 극복한 창업자들이 많습니다.

🟨 마무리 조언:

"마음가짐만 바뀌어도, 상황은 바뀝니다.

회복탄력성은 단단한 정신력보다, 유연한 태도에서 나옵니다."

3. HR을 보는 VC의 시선, 전략적 파트너십 만들기

(출처 : Freepik)

💬 Q7. 상장 전과 후, VC가 바라보는 HR의 관점은 어떻게 달라지나요?

A.

상장 여부보다는 회사의 성장 단계에 따라 HR의 역할이 달라집니다. 특히 상장을 기점으로는 대외적 시선과 생태계 내 역할이 HR의 중요한 요소로 부각됩니다.

✅ 1. 투자 초기: ‘핵심 인력’ 중심의 유연한 구조

스타트업 초기에는 핵심 인재 몇 명이 전부입니다.

링글도 두 명일 때 투자했습니다. 이때 HR은 실질적인 역할보다는, ‘잠재력’과 창업자 마인드셋 중심으로 판단합니다.

✅ 2. 상장 후: 대외 신뢰와 생태계 리더십이 HR의 역할에 포함됨

상장 기업은 공개된 조직입니다. 고객 외에도 수많은 외부 이해관계자(투자자, 주주, 언론 등)와 지속적인 커뮤니케이션이 필수입니다.

따라서, 이제는 단순히 내부 직원만이 아니라 “외부의 시선까지 고려하는 HR”이 중요해집니다.

예: IR, CFO, 조직문화 담당자 등이 투명한 정보 전달과 브랜드 관리에 기여해야 함.

✅ 3. 생태계 내 리더로서의 역할

상장한 기업은 산업 생태계의 중심축 역할도 합니다.

Airbnb처럼, 단순한 서비스 제공자에서 벗어나 “삶의 플랫폼”이 되려면 생태계 내 수많은 관계자들을 다룰 수 있는 능력이 필요합니다.

이 과정에서 대외 커뮤니케이션 능력, 조직 통합력, 시스템 구축 능력이 있는 인재가 필요합니다.

💡 상장 후에는 “제품을 잘 만드는 사람”보다

“조직과 외부를 잘 연결하고 설계할 수 있는 사람”이 더 중요해집니다.

“투자 초기엔 핵심 인력에 주목하고,

상장 후엔 조직의 무게감과 생태계 관리 역량을 볼 수 있는 HR이 중요합니다.”

💬 Q8. 투자 제안을 많이 받았는데요. 어떤 투자사와 인연을 맺는 게 좋을까요? 단순히 기업가치를 높게 쳐주는 곳이 좋은 투자사일까요?

A.

그 질문 너무 중요해요. 많은 분들이 ‘밸류에이션 높은 데가 최고지’라고 생각하시는데, 꼭 그렇지만은 않아요. 때로는 그게 독이 될 수도 있어요.

왜냐면…

“비싸게 들어왔으니까 더 많이 요구하고, 결국 대표님을 힘들게 하는 투자자들도 있거든요.”

✅ 좋은 투자사를 고를 때 꼭 봐야 할 3가지

1. 문제를 같이 풀어줄 수 있는 파트너인가?

좋은 투자자는 단순히 돈만 대는 사람이 아니에요.

“문제가 생겼을 때 같이 고민하고, 같이 해결해주는 사람.”

예를 들면 세쿼이아(Sequoia) 같은 글로벌 VC는 법률, 기술, 마케팅, 인재 채용까지…

풀을 갖고 있어서 바로바로 해결책을 제시해줘요.

2. 대표님의 ‘믿을만한 배’에 탈 수 있는 사람인가?

저희도 해외에서 투자할 때, 함께 공동 투자하는 VC가 있으면 훨씬 신뢰가 높아지거든요.

“대표님이 힘들 때, 잘 될 때 모두 함께할 사람인지”

그 사람의 평판, 성향, 조직 문화를 잘 알아보셔야 해요.

3. 레퍼런스 체크, 꼭 하세요.

좋은 투자자들도 레퍼런스 체크 당합니다.

예전에 저희도 링글이나 비즈니스캔버스에 투자할 때, 창업자 분들이 저희를 철저히 체크하셨어요.

“이 투자자가 과거에 어떤 창업자들과 어떤 관계였는지, 실제로 도움이 됐는지”

이런 걸 창업자 입장에서 조사해야 해요. 요즘은 스타트업이 투자사를 선택하는 시대입니다.

💡 마무리 팁: "기업가치보다 더 중요한 건, 대표님이 믿고 오래 함께할 수 있는 투자자예요."