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* 이 콘텐츠는 웨비나에서 실제로 전달된 메시지를 기반으로, 연사님의 발화 톤에 가깝게 정리되었습니다.

🧩 PART 1. 협업과 역할

💬 Q1. 팀의 고정된 R&R이 변화에 대응하지 못한다고 하셨습니다. 하지만 명확한 역할이 없을 경우 혼란이 생기지 않나요? 이런 상황에서 어떻게 협업을 이끌어가셨나요?

A.

그 혼란이 오히려 변화를 잘 흡수하는 팀을 만듭니다. 저는 전통적인 R&R 대신 ‘Focus Area’에 따라 짧은 주기로 담당 영역을 재조정하면서 협업의 유연성을 유지했습니다. 

예를 들어, 구글에서 데이터센터 수요를 예측하고, 이를 여러 고객 그룹에 배분하는 프로젝트를 진행한 적이 있습니다. 고객별 수요가 수년 주기로 급격하게 바뀌기 때문에, 변화에 맞게 대응 가능한 시스템과 데이터 모델을 설계하는 것이 저희의 핵심 과제였습니다.

이때 저는 단순히 ‘누가 무엇을 한다’는 Task 분배가 아닌, 팀원들의 강점에 따라 Focus Area(예: 데이터 모델링, 고객 설득, 정책 설계 등)를 부여했습니다. 그리고 프로젝트 단계가 바뀔 때마다 Focus를 유동적으로 조정하며 협업했습니다.

이 과정에서 일시적인 혼란은 있었지만, 역할의 유연성이 곧 변화 대응력이 되었습니다.

👉 결국 팀은 더 빠르게 성장하고, 다양한 상황에서도 흔들리지 않는 협업 구조를 만들 수 있었습니다.

💬 Q2. 역할과 책임의 모호성으로 인해 구성원들이 “R&R을 명확히 해달라”고 요구할 경우, 어떻게 설득하셨나요?

A.

저도 팀원들과 R&R 관련 많은 갈등을 겪었고, 그 갈등의 크기도 커서 팀원들로부터 R&R을 명확하게 해달라는 요구를 계속해서 받았습니다. 

이런 경우, 구성원들에게 먼저 ‘비전’을 명확히 제시했습니다. R&R이 불분명할수록 팀이 향하는 ‘큰 그림’이 분명해야 합니다. 예를 들어, “우리가 함께 일할 때 얼마나 큰 일을 해낼 수 있는지” 설명을 했습니다.

두 번째는, R&R을 기간을 정해놓지 않고 고정된 역할이라고 정의한다면 그와 다른 개념으로 앞서 말씀드린 ‘Focus Area’를 통해 서로의 역할을 단기적인 주기로 조율해가면서 팀을 매니징했습니다.

이렇게 R&R이 없는 상황에서 오히려 10명의 사람들이 15~20명 수준의 업무를 해냈습니다. 한번 마일스톤을 이루고 난 뒤로부터는 조율하는 과정에서 갈등이 줄어들었습니다. 결과적으로 제가 깊이 관여하지 않아도 팀원들은 자발적으로 역할을 조율하며 일할 수 있는 계기가 되었습니다.

💬 Q3. 명확한 R&R이 없는 상황에서 인사고과 평가는 어떻게 하셨나요?

(출처: Freepik)

A.

평가를 다음과 같이 두 단계로 나눴습니다.

1️⃣ 팀 전체의 공통 성과지표(Outcome): 우리가 함께 달성한 결과를 기준으로 평가하고,

2️⃣ 개인별 Focus Area 기여도: 각자가 맡은 집중 영역에서의 개인 기여도를 고려했습니다.

즉, 결과는 공동의 책임으로,성과의 질은 개인의 기여도로 평가했습니다. 이렇게 하면 고정된 R&R이 없어도 공정하고 투명한 평가가 가능합니다.

다만, 업무 자체가 명확하고 변하지 않는다는 부분에 대해서는 R&R만큼 좋은 게 없습니다. 이 부분까지도 Focus Area를 지향하라고 말씀드리는 것은 아니며, 변화에 대응하는 체질 개선이었다는 점을 기억해 주셨으면 좋겠습니다.

결국 함께 일하는 문화를 만들어가기 위해서는 Task-based가 아닌, Output-based된 생각을 가지고 팀을 이끌어 가시길 바랍니다.

💬 Q4. 구글에서는 팀의 방향이나 Focus Area를 정할 때, 디렉터에게 전권이 주어지나요? 아니면 상위 매니저나 HR과 방향을 맞추는 과정을 거치나요?

A.

저는 HR이나 상위 매니저와 함께 ‘방향을 설정했다’기보다는, 지속적으로 대화하고 설득하는 방식을 택했습니다. 상황마다 제 위에 매니저나 디렉터 등 다양한 리더가 있었는데, 그때마다 “이런 방식으로 팀을 운영하고 있습니다”라고 먼저 설명을 드렸어요.

가끔은 상위 리더가 “R&R도 중요하지 않을까?”라는 피드백을 주시기도 했죠. 하지만 다음과 같이 저는 팀에 매니징 설문조사를 도입하여 설득했습니다. 

“앞으로 6개월, 1년 동안 이 방식으로 팀을 운영하겠습니다. 6개월마다 진행되는 매니징 서베이 결과를 보고 판단하시죠.”

단기적으로 결과가 좋지 않더라도, 1년 뒤에도 같은 결과가 나온다면 바꾸겠다고 약속했습니다. 그 과정에서 자연스럽게 신뢰와 자율성을 얻을 수 있었던 것 같습니다.

🚀 PART 2. 계획과 실행

💬 Q5. 계획이 자주 바뀌어 원점으로 돌아가는 경우, 어떻게 해야 하나요?

A.

대화를 통해 현재 닥친 문제를 각자 다른 관점으로 바라보고 있는지 점검해야 합니다. 

“우리가 해결하려는 문제는 무엇인가?”

“이 문제가 왜 중요한가?”

문제 상황에 대한 명확한 인식, 그리고 팀과 이 인식을 공유함으로써 새로운 계획의 방향성을 설정할 것을 권합니다.

💬 Q6. 불확실한 상황에서 ‘좋은 계획’이란 무엇인가요?

(출처: Freepik)

A.

다음과 같이 3가지의 요건을 갖춘 계획이 좋은 계획입니다. 

먼저 계획을 실행해보기 위해 단기간에 시도해야 할 업무의 범위를 명확하게 정의해야 합니다.

다음으로는 계획을 충분히 시도로 옮겨볼 수 있는 충분한 시간이 필요합니다 (예: 이번 계획은 3주간 실행 후 재평가한다.)

마지막으로 설정한 기간이 끝났을 때 성공과 실패를 판단할 수 있는 성공 지표(Success Matrix)가 필요합니다. 

🧱 PART 3. 원칙(Principles)과 정책(Policies)

💬 Q7. 원칙과 정책은 어떻게 구분되나요?

A.

원칙과 정책은 제가 만들어낸 framework로, 학술적 정의는 아니지만 제가 생각하는 정의는 다음과 같습니다.

• 원칙(Principle): 회사의 프로덕트가 추구하는 가치
• 정책(Policy): 고객, 회사 동료, 산업 등에 맞춰 계속 변화하는 부분

💬 Q8. 원칙이 오히려 기업의 발목을 잡을 때는 없나요?

A.

저의 경우 원칙이 기업의 발목을 잡아 흔들리는 상황은 겪어보지 못했으나, 어떤 기업에서도 없으리라는 보장은 드릴 수 없다고 생각이 듭니다. 

1️⃣ 원칙은 ‘기업을 묶는 족쇄’가 아니라 ‘기준점’이어야 한다

조직이 급격한 변화를 겪을 때, 원칙을 지키는 것이 목적이 되어선 안 됩니다. 원칙은 회사를 발목 잡는 규칙이 아니라, 변화 속에서도 기업을 땅에 단단히 고정시켜주는 그라운딩 포인트여야 합니다.

즉, 원칙을 세울 때는 그것이 시대적 변화에도 유효한 타임리스한 기준인지 스스로 점검해야 합니다.

2️⃣ 원칙의 변화에는 ‘확신’이 필요하다

변화를 실제로 실행하는 과정은 추상적 아이디어를 현실로 만드는 일입니다.그만큼 많은 용기와 지혜가 요구됩니다. 먼저 스스로에게 다음과 같은 질문해야 합니다.

1) “이 변화가 정말 필요한가?”, 2) “이 방향이 맞는가?”

이 질문에 확신이 생겨야 다른 사람을 설득할 수 있습니다.

3️⃣ 원칙의 변화를 설명할 수 있는 설득의 언어와 기술이 필요하다

‘무엇을 바꾸는가’보다 ‘왜 바꾸는가’를 명확히 해야 합니다.즉, 변화 자체가 필요하고 좋아서 바꾸려고 하기보다 우리가 변화가 필요한 상황에 대한 이해와 공감대 형성이 먼저 중요합니다 

‘우리가 해결하려는 핵심 문제가 무엇인지’ 를 분명히 정의하고, 그에 따라 점진적 개선이 아닌 근본적 변화가 필요한 이유를 설명해야 합니다.

👥 PART 4. 인재 투자와 리더십

💬 Q9. 인센티브가 제한된 상황에서 팀원들을 어떻게 동기부여하나요?

A.

제가 동기부여 하는 방법은 다음과 같습니다. 팀이 전체로 만났을 때는 비전 세션, 그리고 1:1로 만났을 때는 커리어와 지금 하고 있는 일과의 관련성을 강조했습다. 

1) 비전 세션(Vision Session)

우리가 하는 일의 비전이 이루어졌을 때, 미래 상황을 설명(예: 우리가 이렇게 된다면 어떨까? 그럼 얼마나 좋지 않을까?) 하는 비전 세션에 많은 시간을 할애합니다.

2) 1:1 세션

각 개인들은 커리어를 이끌면서 계속 성장해나가려는 열망이 크다고 생각합니다. 1:1 세션을 통해 지금 일에서 우리가 어떤 점을 배울 수 있고, 커리어에 어떻게 도움이 될지 설명을 함으로써 설명했습니다.

💬 Q10. 프로젝트 실패 후 팀원들에게 리더는 어떤 메시지를 던져야 하나요?

A.

리더는 팀원들에게 “괜찮다”고 말하기보다, “배움이 없는 실패는 없다”는 메시지를 던져야 합니다.

1. 우리가 결과를 이루지는 못했지만 전사적으로, 그리고 팀으로서 배웠던 점을 중심으로 대화를 했고, 개인들에게도 1:1로 만날 때 개인이 무엇을 배울 수 있었는지 대화했습니다.
2. 다음으로 그저 배운 것으로 끝나지 않도록 배운 점을 기반으로 무엇을 할 수 있는지 찾으려고 노력했으며, 보이는 즉시 피벗 했습니다.
3. 만약 배운 점이 보이지 않는다고 하면 비슷한 규모의 프로젝트를 통해 다른 일로 빠르게 옮겨가서 환기하려고 노력했습니다.

결국 강요하는 배움보다는 자신이 먼저 배웠던 점을 얘기한 다음 질문의 방식으로 배움을 도출하는 방식을 사용했습니다.

🧠 PART 5. 조직문화와 HR 제도

💬 Q11. 스타트업 HR은 총무 역할을 중심적으로 하는 경우가 많은데, 이럴 경우 인사팀과 ‘인재 육성’ 방향성에 대한 대화는 어떻게 시작되어야 할까요?

(출처: Freepik)

A.

1. 상황을 달라지게 할 만큼의 충분한 신뢰와 설득력을 갖춘 맥락(Context)를 가지고 있는가?
2. 상대 팀이 조언에 대한 필요성을 느끼고 있는가?

이렇게 일반적으로 말할 수 밖에 없는 것은 결국 조언을 드릴 상대방에 따라 커뮤니케이션의 방법을 유연하게 조정하실 필요가 있으며, 우선 기본적으로 이 2가지 질문에 스스로 수긍이 되었다면 조언을 어떤 방식으로 드릴지 구체적으로 생각해보시길 바랍니다.

💬 Q12. 실리콘밸리에서는 HRBP(인사 파트너)는 몇 명당 한 명 정도 배정되나요?

A.

보통 HRBP 한 명이 300~1,000명을 담당합니다.따라서 한 명의 HR이 문화를 바꾸는 건 불가능합니다.결국 조직장과의 협업, 즉 리더십과 시스템이 함께 작동할 때만 변화가 지속됩니다.

또한 HR 혼자 문화를 바꿀 수는 없습니다. 인원 수보다 중요한 건 조직의 장과 계속 커뮤니케이션해야 되는 것입니다. 

💬Q13. 좋은 인재를 고를 때, 무엇을 가장 중요하게 봐야 할까?

A.

그 시점에 조직이 진짜로 필요한 인재를 찾는 것이 가장 중요합니다. 이미 팀에 특정 역량이 충분하다면, 부족한 퍼즐을 채워줄 사람을 영입하는 것이 우선이라는 것입니다.

그리고 직무 역량을 넘어 더 본질적인 기준으로는 ‘문제를 다루는 힘’을 갖고 있어야 합니다.좋은 인재의 핵심 역량 3가지는 다음과 같습니다:

1️⃣ 문제를 정확히 식별하는 능력 (Problem Identification)

2️⃣ 모호한 상황에서도 문제의 본질을 명확히 정의하는 능력 (Problem Statement)

3️⃣ 정의된 문제를 실질적 솔루션으로 연결하는 실행력 (Solutioning)

이 세 가지를 갖춘 사람은 어떤 환경에서도 스스로 길을 만들어가는 인재입니다.