VC는 왜 HR을 먼저 묻는가? 글로벌 투자자가 말하는 HR의 전략
2025.07.18
글로벌 초기 스타트업에 투자하는 벤처캐피털 넥스트랜스(Nextrans) 파트너 는
“인재를 보는 눈”과 “그들이 오래 일하게 만드는 HR의 전략”에 대해 투자자이자 조직 설계자의
관점으로 이야기를 들려주었습니다.
“좋은 인재는 설계로 완성됩니다.
그들이 일할 수 있는 환경과 구조가 없다면,
결국 조직은 안에서부터 무너집니다.”
✔ 채용보다 중요한 HR의 진짜 역할은 무엇인지
✔ 스타트업에서 흔히 겪는 성장통과 HR적 접근법
✔ 실리콘밸리 투자자가 ‘핵심 인재’를 판단하는 기준
등 실전 기반의 인사이트가 풍부하게 담겼습니다.
조직 문화 개선을 고민하고 계신다면, 홍상민 대표님의 강연 내용을 본문에서 확인해보세요.
홍상민 대표는?
는 글로벌 초기 스타트업 투자사 의 파운더이자 파트너로,
조직 설계와 인재 전략에 대한 깊은 경험을 바탕으로 HR을 “조직 성장의 전략적 도구”로 바라보는 투자자입니다.
그는 한국(60개), 베트남(40개), 미국(20개) 등에서 100개 이상의 스타트업에 초기 투자와 성장을 지원하며, 를 만들어왔습니다.
대표적인 투자 사례로는 미국 나스닥 상장사 을 비롯해, 베트남 1위 디지털 약국 플랫폼 , 한국의 음성 기반 소셜 플랫폼 등이 있습니다.
홍상민 대표와 넥스트랜스는 이들 기업의 초기 단계부터 시장 진입 전략, 인재 채용, 조직 구조 설계 등 전방위적으로 밀착 지원하며, 글로벌 VC 및 전략적 투자자들의 후속 투자를 유도해 빠른 성장을 이끌었습니다.
*이 콘텐츠는 웨비나에서 실제로 전달된 메시지를 기반으로, 대표님의 발화 톤에 가깝게 정리되었습니다.
인사이트 1. VC가 찾는 핵심 인재의 3가지 조건
제가 투자를 하다 보면 자주 받는 질문이 있습니다.
“VC는 어떤 사람을 좋은 인재라고 보나요?”라는 질문인데요.
여기에 대해 저는 세 가지 기준을 말씀드리고 싶습니다.
1. 문제 해결력
단순히 일을 잘하는 게 아니라, ‘문제 자체를 정의하고 해결할 수 있는 사람’을 의미합니다.
예를 들어 어떤 팀원이 “매출이 안 나와요”라고 했을 때,
그게 단순히 ‘매출이 낮다’는 현상인지, 아니면 그 밑에 깔린 원인을 정확히 보고 있는지가 중요해요.
저는 인터뷰할 때도 이걸 봅니다.
“과거에 이런 문제를 어떻게 다뤘나요?”라고 질문했을 때,
그 사람이 상황을 어떻게 정의했는지, 어떤 방식으로 접근했는지, 결과가 어땠는지를 구조적으로 설명할 수 있는지를 보는 거죠.
단순히 ‘그때 잘 됐어요’가 아니라, 그 과정을 스스로 설계할 수 있는 사고 구조가 있느냐를 봅니다.
예를 들어, 코로나 락다운 당시 베트남의 약국 디지털 플랫폼 BuyMed는 지역 이동이 전면 금지되며 영업이 사실상 불가능해졌습니다. 이 상황을 “배달이 막혔다”는 현상으로만 보지 않고, 배송을 가능하게 할 대안을 찾는 문제로 재정의했습니다.
결국 팀은 호텔 전체를 임시 물류센터로 전환하고, 직원 100명을 투입해 직접 산을 넘어 약을 포장·배송하며 위기 속에서도 매출을 유지했습니다. 이후 주요 글로벌 투자사로부터 수백억 원 규모의 후속 투자를 유치하며, ‘절대 포기하지 않는 팀의 문제 해결력’을 증명했습니다.
이런 사고방식은 단기간에 길러지기 어렵기 때문에,
HR은 다음과 같은 방식으로 이 인재를 관리/채용할 수 있습니다:
* 성과관리 시스템:
OKR 도입
- 연간 목표가 아닌 분기별 도전적 목표(Objective)와 측정 가능한 핵심 결과(Key Results) 설정 후, 매주 진척 상황을 공유하며 피드백을 받아 개선과 실행을 유도
- → 단순 성과 측정이 아닌 사고 구조의 진화에 초점
* 실전 면접 전략:
- “문제를 어떻게 정의하고 가설을 수립하고 우선순위를 설정해 접근했는가?” 를 평가할 수 있는 질문을 통해 단순 경험이 아닌 사고 과정을 평가
- 예) “우리 제품 사용자가 절반으로 줄었다면, 어떤 데이터부터 확인하고 어떤 가설을 세워 무엇부터 시도하겠는가?”
2. 주인의식(Ownership)
요즘은 누구나 ‘오너십이 중요하다’는 말을 많이 하죠.근데 제가 말하는 주인의식은 단순히 ‘내 일 열심히 한다’가 아닙니다.자기가 맡지 않은 일이라도 문제가 생기면 끝까지 끌고 가는 태도, 이게 진짜 주인의식이에요.
실리콘밸리 조직들을 보면 업무 범위가 정해진 게 아니라,“문제가 생겼을 때 누가 책임질 건가”에 따라 역할이 정해지는 구조입니다.그래서 일 잘하는 사람보다 문제가 생겼을 때 앞장서는 사람이 결국 팀의 핵심이 되더라고요.
제가 잘 아는 한 화장품 회사는 투자 한 번 없이 연매출 4,000억, 이익 250억을 만들어냈습니다.핵심은 대표의 말을 단순히 ‘지시사항’이 아닌 ‘내 일’로 받아들인 직원들의 존재였습니다.
“미국 시장에 진출해보자”는 말 한마디에 그들은 스스로 실행 계획을 짰습니다. 미국 유통 구조, 공급망 설계, 전시·디스플레이 전략까지 하나하나 본인이 책임지고 구체화했죠.
이런 인재가 전체의 5%만 있어도, 엄청난 성과를 만들어낼 수 있다는 것이 이 화장품 회사 대표의 철학이었습니다.
스타트업에 필요한 건 이런 사람입니다.
문제를 해결하려는 ‘주체적 태도’를 가진 사람.
이게 곧 A급 인재를 가르는 결정적 차이입니다.
이러한 인재를 확보하고 유지하기 위해, HR은 다음과 같은 전략적 조직 설계를 고민해야 합니다:
* 조직문화 디자인:
자율성과 책임감을 기반으로 한 구조 설계
- 정보 공유의 투명성: 목표, 성과, 위기를 전사적으로 공유해 공동 인식 형성
- 성과-보상의 직접 연결: 인센티브, 스톡옵션 등으로 성과에 대한 명확한 보상 제공
- 권한 위임: 실행에 필요한 자율성을 부여하고, 결과에 대한 책임을 강화
* 실행 환경 조성:
실패를 허용하고 실험을 장려하는 제도 구축
- 사내 벤처, 혁신 TF 등 도전 과제를 시도할 수 있는 구조 설계
- 실패를 자산으로 인식하는 조직 문화
* 실전 면접 전략:
문제 해결력과 주인의식을 평가하는 질문 설계
- 단순 경험보다 사고 과정과 자발성 중심의 질문
- 예) “입사 후 3개월간 공식 업무 외에 자발적으로 해보고 싶은 일이 있다면?”
- → 조직 이해도, 주도적 실행력, 책임감 등 파악 가능
3. 회복탄력성(Resilience)
저는 실패한 경험이 없는 사람보다,
실패했지만 다시 일어날 수 있었던 사람을 더 신뢰합니다.
왜냐면 스타트업은 실패가 정말 많거든요.
제품 런칭했는데 반응이 없다든가,
고객 인터뷰 열심히 했는데 막상 사용률이 안 나온다든가.
이런 상황에서 낙담하거나 포기하지 않고,
실패를 학습의 기회로 삼는 사람 – 이게 진짜 중요한 인재의 조건이에요.
Airbnb는 그 대표적인 사례입니다.
초기에는 “낯선 사람이 우리 집에서 잔다”는 모델로 투자자들에게 외면받았고,
회사는 늘 자금난에 시달렸습니다.
그럴 때 창업팀은 직접 오바마·매케인 이름을 딴 시리얼을 디자인해 판매했고,
신용카드 돌려막기로 회사를 버텼습니다.
그 ‘절대 포기하지 않는 태도’를 높이 산 Y Combinator는 결국 첫 투자를 집행했고,
Airbnb는 이후 힐튼·메리어트를 넘는 글로벌 플랫폼으로 성장했습니다.
버티는 힘, 실패를 견디는 힘이 스타트업의 진짜 경쟁력입니다.
이런 인재를 발굴하고 키우기 위해, HR은 다음과 같은 전략적 접근이 필요합니다:
* 상시 피드백 문화:
- 주1회 또는 격주 원온원 미팅을 정례화해 성과와 성장에 대해 지속적으로 대화함.
- 연례 평가가 아닌 실시간 코칭 중심의 피드백 체계 마련
- → 실패에서 배운 점을 빠르게 적용
* 실전 면접 전략:
- 예) “가장 크게 실패한 경험은? 실패의 근본 원인은 무엇이라고 분석하는지? 무엇을 배웠고, 어떻게 적용했는가?”
- → 실패를 인정하고 분석하는 학습능력, 교훈을 행동으로 옮기는 회복탄력성 & 실행력 평가
인사이트 2. 빠르게 성장하는 조직에는 ‘좋은 리더’가 있다
회사의 성장은 리더가 결정한다. 리더의 철학과 행동이 조직의 속도를 좌우한다.
스타트업이 성장하는 데 있어 가장 결정적인 요소는 ‘좋은 사람’을 얼마나 잘 채용하고, 얼마나 잘 함께 일할 수 있도록 만드는가입니다. 그리고 그 중심에는 리더가 있습니다.
“회사가 망가지는 건 리더 때문이고, 성장하는 것도 리더 때문이다.”
망가지는 리더 vs 성장하는 리더
실리콘밸리에서도 자주 언급되는 실패한 리더의 공통점은 ‘슈퍼맨 의식’입니다.
자신만이 모든 걸 할 수 있다는 착각에 빠져 더 뛰어난 인재를 경계하고, 모든 걸 통제하려 합니다.
이런 리더는 팀원을 경쟁자로 인식하고, 위임을 못하며, 실패를 비난합니다.
반대로 성장하는 리더는 자신의 한계를 인정하고, 더 뛰어난 인재를 찾고 위임합니다.
이들은 ‘나’를 중심에 두기보다, ‘고객’과 ‘공유된 비전’을 중심으로 사고합니다.
성공의 공은 팀원에게 돌리고, 실패는 학습 기회로 삼습니다.
조직을 망치는 인재, 공백보다 무섭다
"조직에 구멍이 생겨도, ‘asshole’은 뽑지 마세요.
조직이 망가지는 가장 빠른 길은, 사람을 너무 쉽게 뽑는 겁니다.”
인재를 빨리 채용해야 한다는 압박감은 스타트업에 늘 따라붙지만,
그래도 피해야 할 사람은 분명 있습니다.
바로, 조직 문화를 해치는 사람입니다.
이런 인재는 보통 이런 특징을 보입니다:
* 성과보다 존재감을 드러내는 데 집중
칭찬받고 싶다는 욕구가 강해서, 팀 성과보다 본인의 활약을 강조하려 듭니다.
회사 밖에서는 자기 자랑에 집중하고, 안에서는 팀원들의 공을 가로채기도 합니다.
* 자존감은 낮고 자존심은 세다
비판이나 피드백에 방어적으로 반응하고, 실수를 인정하지 않으려 합니다.
협업보다는 통제를 택하고, 리더를 경쟁자로 여기기도 합니다.
* 조직보다 개인 이익을 우선
공동의 비전보다 개인적 유불리를 따지며, 분위기를 흐립니다.
특히 창업 초기일수록 이런 인재 한 명이 전체 팀에 미치는 영향은 큽니다.결국 ‘구멍을 메우는 사람’보다 ‘함께 성장할 사람’인지가 중요합니다.
조직에 해가 되는 인재를 걸러내는 기준,
그것이 채용 전략의 출발점입니다.
인사이트 3. HR은 전략이다 – 투자자가 말하는 ‘좋은 HR’의 조건
스타트업에 투자할 때, 가장 중요하게 확인하는 항목 중 하나는
조직의 HR 기능이 전략적으로 작동하고 있는지 입니다.
많은 분들이 HR을 “채용과 복지”에 한정된 영역으로 생각하지만,
VC의 시각에서 HR은 조직 성장의 핵심 전략입니다.
인재를 영입하고, 성장시키며, 지속 가능한 조직을 설계하는 기능이기 때문입니다.
실제 사례를 하나 말씀드리면, 과거 투자했던 어느 스타트업은 초기 성장 속도가 매우 빨랐습니다.
제품력도 좋았고 시장 반응도 긍정적이었지만, 얼마 지나지 않아 조직의 추진력이 급격히 떨어졌습니다.
문제는 인재의 역량이 아니었습니다.
성과를 낼 수 있는 인재는 있었지만,
그들이 일할 수 있는 구조와 협업 방식, 성장 경로가 전혀 설계되어 있지 않았던 거죠.
즉, HR 전략의 부재가 조직 전체의 성장 동력을 약화시킨 겁니다.
투자 과정에서 VC가 HR 시스템을 평가하는 4가지
실제 투자 심사 과정에서도 HR 시스템은 매우 중요한 평가 항목입니다.
재무제표, 기술력, 시장성만큼이나, 조직이 좋은 인재를 지속적으로 확보하고 성장시킬 수 있는 구조를 갖추었는지를 면밀히 들여다봅니다.
대표적으로 VC들은 다음 네 가지 항목을 봅니다:
1. 인재 파이프라인
지금 필요한 인재뿐 아니라, 향후 스케일업에 따라 어떤 인재가 필요하며 그 확보 전략은 무엇인지.
단순히 “좋은 사람 뽑는다”가 아니라, 구체적인 채용 전략과 채널이 있는지를 봅니다.
2. 리더십 개발
조직이 커질수록 기존 리더만으로는 한계가 옵니다.
차세대 리더를 어떻게 발굴하고 육성할 것인지, 내부 리더십 파이프라인이 준비되어 있는지를 평가합니다.
3. 성과 평가 및 보상 시스템
핵심 인재가 들어왔더라도, 공정한 평가와 합리적인 보상이 연결되지 않으면 지속 가능하지 않습니다.
성과를 객관적으로 측정하고 동기를 부여할 수 있는 시스템이 있는지가 중요합니다.
4. 조직문화
슬로건이 아닌, 실제 행동과 의사결정에 녹아 있는 문화인지 봅니다.
예시로 “수평적인 조직”이라 말하지만 모든 의사결정을 대표가 혼자 한다면, 그건 실질적인 수평이 아니죠.
좋은 HR은 전략적 파트너다
HR은 단순한 채용 기능을 넘어서, 조직의 전략적 파트너로 진화해야 합니다.
전략적 파트너로서 HR이 해야 할 역할은 크게 세 가지로 정리할 수 있습니다.
1. 전략적 인재 파트너
HR은 비즈니스 전략을 이해하고, 그에 맞는 인재 정의와 확보 전략을 함께 수립해야 합니다.
“전략이 바뀌면, 필요한 인재도 바뀐다”는 관점이 필요합니다.
2. 데이터 기반 의사결정자
조직 운영이 직관에만 의존하면 방향을 잃기 쉽습니다.
채용, 평가, 보상, 이직 등 모든 HR 프로세스가 정량화되고, 데이터를 객관적인 근거로 의사결정하고 효과를 예측해야 합니다.
3. 조직문화 디자이너
좋은 문화는 자연히 생기지 않습니다.
핵심 가치를 의사결정 구조에 녹이고, 바람직한 행동을 유도·보상하는 방식으로 설계하고 실행해야 합니다.
전략적으로 작동하는 HR은 단순한 채용을 넘어, 사람과 조직 전체를 설계할 수 있는 힘이 있습니다.
이러한 구조가 뒷받침되지 않으면, 아무리 좋은 인재라도 제 역량을 발휘하기 어렵습니다.
즉, 조직이 성장하려면 그 안에서
사람이 성과를 낼 수 있는 구조, 성장할 수 있는 경로, 변화에 적응할 수 있는 문화가 함께 있어야 합니다.
이 모든 것을 설계하고 이끄는 것, 그게 바로 HR의 전략적 역할입니다.
전략적 HR의 실천 – AI 기반 솔루션의 부상
전략적 HR은 사람만이 아닌 데이터 기반의 인재 전략 설계까지 아우릅니다. 최근에는 글로벌 유니콘 HR 테크 기업들이 이를 구체적으로 실현하고 있습니다.
예를 들어, 는 AI 챗봇을 활용해 지원자와의 초기 커뮤니케이션부터 인터뷰 연결까지 전 과정을 자동화해 채용 효율을 극대화합니다. 이 솔루션은 맥도날드, CVS Health 등 대규모 리테일 및 외식 브랜드에서 채용 업무의 효율화를 위해 실제로 활용되고 있습니다.
는 내부 인재의 스킬과 경력 데이터를 기반으로 승진, 직무 이동, 리스킬링 기회를 자동으로 분석하고 추천합니다. HSBC, 아스트라제네카, 나스닥 등 글로벌 기업들이 내부 인재 육성과 적재적소 인재 배치 전략에 이를 적극적으로 도입하고 있습니다.
는 수십억 건의 직무·스킬 데이터를 바탕으로 적합 인재에게 맞춤형 채용 캠페인을 자동 실행해, 기업이 선제적으로 인재를 유치할 수 있게 돕습니다. 실제로 딜로이트, 인도의 타타 그룹 등에서 전략적 인재 확보와 다양성 기반 채용에 활용되고 있습니다.
이처럼 HR의 전략적 실행력을 높이는 기술이 등장하면서, 조직은 사람과 데이터를 연결해 인재 확보, 성장, 배치를 전방위적으로 설계할 수 있게 되었습니다.
전통적인 직관 중심 인사 운영을 넘어서, HR은 이제 조직문화 디자이너이자 데이터 기반 의사결정자로 자리매김하고 있습니다.
VC는 아이디어가 아닌 ‘팀’에 투자합니다.
기업의 미래를 결정짓는 요소는 과거의 이력보다,
문제를 자율적으로 해결하고 주인의식, 회복탄력성을 지닌 ‘사람’입니다.
좋은 인재가 모이면 건강한 조직이 되고, 건강한 조직은 결국 회사의 전략과 가치까지 바꾸는 힘을 지닙니다.
홍상민 대표의 이야기가 전하는 핵심은 분명합니다.
“기업 가치를 결정하는 가장 근본적인 자산은 사람이다.”
좋은 인재를 알아보고, 그들이 일하고 싶은 문화를 만드는 것.
그것이 곧, 지속가능한 성장의 출발점이자 가장 확실한 투자처입니다.
