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*이 콘텐츠는 웨비나에서 실제로 전달된 메시지를 기반으로, 대표님의 발화 톤에 가깝게 정리되었습니다.

1. 채용과 인재 전략: ‘좋은 사람’을 어떻게 뽑고 함께할 것인가

채용, 인재상, 운영 전략을 중심으로 한 실무 HR 인사이트

(출처 : Freepik)

💬 Q1. 좋은 리더/인재를 선별하기 위한 채용이나 면접 팁이 있을까요?

A.

사람을 짧은 시간 내에 파악하는 건 정말 어렵습니다. 그래서 저희는 창업자들을 볼 때 다양한 상황에서 그들의 ‘진짜 모습’을 관찰하려고 노력합니다.

👀 실제로 이렇게 합니다:

사전 연락 없이 회사 방문

그냥 "근처 지나가다 들렀다"며 방문해 조직 분위기를 직접 봅니다.

몰입도가 높은 팀은 현장에서 바로 느껴지고, 반대로 ‘이상한’ 기류도 감지됩니다.

즉흥적이고 편안한 대화 상황 만들기

준비된 답변이 아닌, 무의식적으로 드러나는 말과 태도에서 그 사람의 본모습이 보입니다.

예를 들어, 슈퍼맨 콤플렉스나 잘못된 자존감, 직원 대우 등에서 힌트를 얻습니다.

일관성을 지속적으로 검증

투자 검토는 보통 3–6개월 정도 소요되는데, 이 과정에서 반복해서 질문을 던집니다.

답변이 일관성 있게 이어지는지, 임기응변식인지로 그 사람의 진정성을 파악합니다.

문제 인식 방식에서 차이 확인

어떤 사람은 “왜 안 되었는가”를 설명하고,

어떤 사람은 “왜 잘 되고 있는가”만 말합니다.

전자는 성찰 중심, 후자는 자기확신에 치우친 경우가 많아 집중 방향이 다릅니다.

“질문 유형보다 중요한 건, 말하는 방식, 반응, 조직과의 태도, 그리고 말과 행동의 일관성이에요.”

💬 Q2. 전통 기업과 스타트업에서 요구하는 ‘우수 인재’는 어떤 차이가 있을까요? 공통적으로 중요하게 보는 역량이 있을지도 궁금합니다.

A.

우수 인재는 조직의 성격과 환경, 조직문화에 따라 요구되는 역량이 달라집니다. 같은 사람이라도 어떤 환경에서는 능력을 충분히 발휘할 수 있고, 다른 환경에서는 그렇지 못할 수 있습니다. 대표적으로 대기업과 스타트업이 그렇습니다.

대기업은 이미 체계화된 시스템과 정교한 프로세스가 존재합니다. 따라서 이 시스템을 효율적으로 운영하고 최적화하는 능력이 중요합니다. 반면, 스타트업은 대부분 시스템이 없는 상태에서 시작하기 때문에, 제로베이스에서 구조를 설계하고 문제를 정의해 나가는 역량이 핵심입니다. 단순한 문제 해결력보다 문제 정의력이 더욱 중요하게 작용합니다.

이러한 차이는 마케팅, 재무, 엔지니어링 등 대부분의 직무에서 유사하게 나타납니다. 예를 들어, 정량 분석에 강한 사람이 있어도, 사람 중심의 판단이나 현장 경험 기반의 의사결정이 더 중요한 조직에서는 역량을 발휘하기 어렵습니다.

결국, 인재를 평가할 때는 절대적인 역량보다는, 그 조직의 환경에 얼마나 적합한가, 그 사람이 해당 조직에서 자랄 수 있는 동기와 태도를 갖추고 있는가를 함께 고려하는 것이 더 합리적이라고 생각합니다.

💬 Q3. 해고가 쉬운 미국과 달리, 한국처럼 해고가 어려운 환경에서는 역량이 부족한 구성원을 어떻게 해야 할까요?

A.

정말 어려운 문제예요. 하지만 '저성과자'라고 해서 무조건 능력이 없다고 보긴 어렵습니다.

✅ 1. 저성과의 원인부터 정확히 파악해야 합니다.

단순히 능력이 없어서가 아니라, 애초에 조직이 그 사람에게 맞지 않는 역할을 줬을 수도 있어요.

그렇다면 '재배치'가 우선입니다. 다른 팀이나 역할에서 더 잘할 수도 있거든요.

✅ 2. 그래도 핏이 안 맞는다면, 내보내야 합니다.

조직 문화와 방향이 안 맞는 사람을 억지로 붙잡고 있으면 팀 전체가 흔들려요.

이럴 땐 많은 대화를 통해 '이 조직과 맞지 않다'는 점을 자연스럽게 공유하고,

그 사람이 더 잘 맞을 곳을 함께 찾아주는 방식이 이상적이에요.

✅ 3. 완전히 능력이 없는 사람은 없습니다.

우리가 뽑았다는 건 분명 그 사람에게 기대한 역량이 있다는 뜻이니까요.

하지만 ‘우리 조직’에서만큼은 역할이 줄었거나 필요가 사라졌다면, 새로운 조직을 추천하는 것도 방법입니다.

넷플릭스도 비슷한 예를 보여줘요. 자동화로 역할이 사라진 사람에게 다른 회사 기회를 연결해준다고 해요.

✅ 4. 해고는 마지막 수단이어야 합니다.

구체적인 문제가 있다면, 주주와도 상의하고, 구조적인 패키지 제안까지 고려해야 해요.

그냥 '당신 나가' 하면 리스크가 너무 크죠. 조직 평판, 내부 분위기 모두 흔들릴 수 있어요.

🟨 정리하면:

"단순히 누가 부족한가보다, ‘왜 맞지 않는가’를 먼저 보는 게 중요해요.

우리 안에서 길을 찾을 수 없을 때는, 더 맞는 곳을 안내해주는 것

—그게 리더십이고, 조직도 살아남는 길입니다.”

2. 조직문화와 리더십: 안정된 조직에서 자율성과 몰입을 끌어내려면

조직의 변화, 몰입, 창의성, 문제 해결 문화

(출처 : Freepik)

💬 Q4. 안정적인 대기업 분위기 속에서, 직원들이 더 주도적이고 주인의식을 가지게 하려면 HR이 어떤 역할을 해야 할까요?

A.

대기업 근무 경험은 없지만, 빠르게 성장하는 기업과 안정적인 대기업 사이에는 조직 문화의 본질적인 차이가 있다고 봅니다. 특히 변화가 느린 조직에서는 다음과 같은 시도들이 의미 있는 변화를 만들 수 있다고 생각합니다.

✅ 1. 목표는 ‘스스로’ 정하게 하세요

구글 사례처럼, 목표 설정을 조직이 주는 것이 아니라 직원 본인이 하게 하면 책임감이 달라집니다.

HR이나 상사는 그 목표가 너무 쉬운지, 비현실적인지만 조율합니다.

내가 세운 목표이니 내가 달성하고 싶고, 스스로 성과에 주인의식을 가지게 됩니다.

💡 “조직이 세운 목표는 따라가기만 해도 되지만, 내가 세운 목표는 책임지고 싶어집니다.”

✅ 2. ‘생각이 바뀌는 목표’를 제시하세요

“10% 성장”이 아니라 “2배 성장”을 목표로 해보세요.

목표의 크기 자체가 사람들의 자세와 마인드셋을 바꿉니다.

예: 관악산 vs. 에베레스트 등반

→ 목표에 따라 준비, 집중력, 몰입도가 달라집니다.

📌 단, 말도 안 되는 목표를 정해놓고 못 했다고 질책하면 안 됩니다.

이건 도전 자체를 막는 길입니다.

✅ 3. ‘안정’을 기본값으로 둔 조직의 한계도 이해해야 합니다

성장이 크지 않은 조직에서는 자연히 안정 지향적 문화가 강해집니다.

너무 열심히 하면 “그만 좀 해라. 다 부담된다”는 말이 나오는 문화도 실제로 있습니다.

이럴 때 HR이 할 수 있는 건, 도전적이고 주도적인 움직임을 하는 소수에게 ‘의미 있는 권한과 지원’을 주는 것입니다.

“조직이 정한 목표에 묻어가는 것이 아니라,

스스로 목표를 정하고 그에 맞는 책임을 지게 하는 구조.”

그것이 주인의식을 키우는 첫 걸음입니다.

💬 Q5. 전통적인 회사를 창조적인 조직으로 바꾸는 데 성공적인 HR 전략이 있을까요?

A.

이건 사실 정말 어려운 일이에요. 그냥 기존 조직을 ‘조금 창의적으로’ 바꾼다? 이건 말처럼 쉽지 않습니다.

제가 아는 한 회사는 거의 70~80년 동안 실(纖維)을 만드는 사업을 했던 곳인데요,

그 안에 있던 한 사업부가 분리되면서 스타트업처럼 다시 시작하게 됐어요.

기존엔 단순히 실만 만들던 조직이었지만, 분사 이후엔 신소재 개발에 도전하게 되면서

완전히 다른 인재가 필요해졌죠.

화학, 라미네이팅, 물성 분석 같은 새로운 분야의 전문가들이 필요해지니까요.

이처럼 단순히 마인드를 바꾸는 것만으론 부족합니다.

기존 구성원 입장에서는 “잘 하고 있었는데, 굳이 힘든 방향으로 왜 바꿔야 해?”라고 느낄 수밖에 없거든요.

그래서 이럴 땐 선택지를 분명히 해야 해요.

새로운 방향에 동의하는 분들은 함께 가고, 동의하지 않는 분들은 자연스럽게 다른 길을 찾을 수 있도록 돕는 게 맞습니다.

결국 전통 기업을 바꾸는 건,

“고치는 것보다 새로 짓는 게 빠르다”는 말이 떠오를 정도로 어렵고,

기존 자원을 어떻게 전략적으로 전환할지에 대한 깊은 고민이 선행되어야 합니다.

💬 Q6. 실리콘밸리에서도 파벌이나 편 가르기 문제가 있나요? 한국은 꽤 만연한 편인데, 이런 조직 문제를 어떻게 해결할 수 있을까요?

A.

솔직히 어디든 사람이 모이면 갈등은 생깁니다. 하지만 문화와 리더십에 따라 그 양상이 많이 달라지죠.

✅ 1. 실리콘밸리라고 완전히 자유롭진 않지만, 상대적으로 수평적 문화가 덜하게 만듭니다.

실리콘밸리는 상하관계보다는 ‘문제 해결 중심’의 문화예요.

회의에서 격하게 토론해도, 결국은 효율적으로 일하기 위한 과정일 뿐 감정싸움은 거의 없어요.

그런 분위기 덕분에 눈치 보며 파벌을 만들 이유 자체가 줄어듭니다.

✅ 2. 동부(보스턴·뉴욕) 쪽은 한국과 비슷한 분위기도 있습니다.

좀 더 위계 중심이고, 회의에 감정적 소모가 큰 경우도 많아요.

"이게 도대체 무슨 미팅이었지?" 싶은 미팅도 생기고요.

이런 곳에선 상대적으로 파벌이 생길 여지도 더 많습니다.

✅ 3. 결국, 핵심은 리더의 태도입니다.

위 사람이 "내 의견이 무조건 정답"이라는 자세를 가지면, 자연스럽게 아랫사람들은 자기 의견을 못 내고, 편한 사람들끼리만 모여 얘기하게 돼요.

하지만 "여러분 의견이 더 중요하다", "내 의견 반대해도 좋다"는 마인드로 진심으로 실천하면, 조직 문화 개선이 눈에 띄게 이루어집니다.

투명하고 솔직하게 이야기하는 분위기만 되면, 파벌 형성 자체가 불필요해지거든요.

🟨 정리하면:

"파벌을 없애는 가장 좋은 방법은 사람들끼리 몰래 얘기할 필요가 없는 환경을 만드는 거예요.

그 시작은 ‘리더의 마음가짐’에서부터 시작됩니다."

3. 개인의 성장과 HR 커리어: HR을 잘하려면 무엇이 필요할까?

HR 담당자의 성장, 커리어 전환, 인재로서의 생존 전략

(출처 : Freepik)

💬 Q7. 불확실성 시대에 중요한 ‘회복탄력성’. 대표님은 이를 어떻게 평가하시나요?

A.

회복탄력성은 단순히 실패를 피하는 것이 아니라, 실패를 겪고 나서 어떻게 다시 일어서는지에 달려 있습니다. 이를 평가하기 위해 저는 다음과 같은 방식들을 활용합니다.

✅ 1. 실패 경험을 묻는 질문

“과거에 실패했던 경험이 있으신가요?”

“그 상황을 어떻게 극복하셨나요?”

이런 질문을 통해 그 사람이 실패를 어떻게 받아들이고, 다시 어떻게 움직였는지를 봅니다.

❗ 그런데 가장 어려운 경우는 실패 경험이 없는 사람입니다.

신용평가처럼, ‘빌린 적도 없고 갚은 적도 없다면’ 평가 자체가 어렵습니다.

✅ 2. 관찰 기반의 판단 (검토 기간 활용)

저희는 투자 전 3~6개월간 창업자를 관찰합니다. 이 기간 동안:

단톡방을 통해 정기적으로 소통하거나 함께 문제를 풀어보는 상황을 만듭니다.

스타트업은 10개 중 9개는 실패하는 일상입니다.

이때 문제를 회피하거나 포기하지 않고, 빠르게 다음 솔루션을 찾는지를 봅니다.

✅ 3. 조직 차원의 회복력도 중요

개인만의 태도도 중요하지만, 실패를 탓하거나 짜증 내는 리더가 있다면 조직은 흔들립니다.

오히려 “그럴 수 있지, 다음 대안을 찾자”고 말하는 심리적으로 안전한 조직 환경이 회복력을 키웁니다.

회복탄력성은 개인의 문제만이 아닙니다. 실패를 수용하고, 다시 도전할 수 있게 하는 조직의 환경 설계도 중요합니다.

(출처 : Freepik)

💬 Q8. 요즘 HR 테크 솔루션이 너무 발전하는데요… 이럴수록 HR 담당자는 어떻게 더 가치를 높일 수 있을까요?

A.

좋은 질문이에요. 요즘은 정말 인재가 어디에든 있잖아요. 한국뿐 아니라 해외에도 많고. 그런데 그 많은 인재들 중에서 ‘우리 회사에 맞는 사람’을 어떻게 찾을 것인가가 핵심이에요.

예전에는 그걸 사람이 다 일일이 하다 보니까 정확도도 떨어지고, 시간도 오래 걸렸는데…

요즘은 AI랑 데이터 기반 솔루션이 이걸 완전히 바꾸고 있죠.

✅ HR 담당자가 가치를 높이려면?

1. 데이터를 뽑고, 해석하는 능력을 가져야 해요.

요즘 솔루션은요, 단순히 이력서 정보만 보는 게 아니에요.

예를 들어, ‘세일즈 매니저’라는 포지션이 있다면, “협상력, 커뮤니케이션, 언어 능력, 리더십…”

이런 식으로 수십 가지 세부 스킬을 분석해요.

그리고 각 후보자가 그 스킬을 어느 정도 갖고 있는지 AI가 추출해줘요.

이걸 잘 활용하면 매칭 정확도가 확 올라가죠.

2. HR 솔루션을 ‘활용’할 줄 아는 사람이 되는 것!

대표적인 예가 화장품 추천 서비스에요. 그냥 몇 가지 추천해주는 것도 있지만 전 세계 모든 화장품 성분과 데이터를 다 갖고 있는 서비스도 있어요.이건 완전 차원이 다르죠.

HR도 마찬가지예요.“우리 조직에 맞는 사람을 객관적으로, 빠르게 찾고 매칭하는 것.”

이게 이제는 사람 혼자 하기보다, 도구를 얼마나 잘 쓰느냐가 중요해졌어요.

3. 다양한 HR툴에 익숙해지세요.

미국의 대기업은 이미 워크데이(Workday)같은 시스템에 수많은 외부 HR 솔루션을 붙여 활용하고 있어요. 한국도 점점 그렇게 될 거예요.

그래서 지금부터 다양한 HR 도구를 써보면서 익숙해지는 게

장기적으로 HR 담당자의 효용을 높이는 핵심이에요.

요즘은 HR도 데이터를 읽고 도구를 다루는 시대입니다.

이걸 잘 쓰는 사람이 결국 ‘좋은 사람’을 제일 먼저 찾아내죠.

💬 Q9. HR 분야로 전환을 준비 중입니다. 전략적 HR 관점에서는 어떤 준비를 해야 할까요?

A.

좋은 질문이에요. 저는 개인적으로 “회계 잘하는 사람, 재무 잘하는 사람”을 뽑지 않아요.

저희가 찾는 건 그 기능을 넘어 회사 전체를 전략적으로 이해하는 사람이에요.

예를 들어 CFO는 단순히 숫자 맞추는 사람이 아니라, “자원을 어떻게 배분하고 자금을 어떻게 굴릴지” 전사적 관점에서 전략을 짜는 사람이죠.

HR도 마찬가지입니다.

그냥 사람 뽑고 연봉 주는 역할이 아니라, 누굴, 왜 뽑을지 어떻게 배치하고,

어떤 문화에서 그들이 최고의 퍼포먼스를 낼 수 있을지를 설계하는 역할이에요.

예를 들어 구글 같은 회사는 사무실에 칸막이가 없어요.

왜냐면 “협업과 피드백이 항상 일어나는 문화”를 원하기 때문이죠.

실제로, 남을 돕지 않으면 퍼포먼스 평가가 낮아지는 구조도 있대요.

이처럼 공간 구성, 식사 제공, 일하는 방식까지 HR은 조직이 최고의 성과를 내기 위한 총체적 설계자여야 합니다.

그래서 준비하실 땐, 단순히 “HR 실무”만 보지 마시고,

“우리 산업과 전략에 맞는 사람과 문화를 어떻게 설계할까?”라는 큰 그림을 그리고 접근하시면 좋겠습니다.

💬 Q10. 지금 내가 '우수한 인재'가 되기 위해 할 수 있는 것은 무엇인가요?

A.

AI를 잘 다루는 사람이 살아남습니다. 단순한 도구 사용을 넘어, AI를 '통합적으로 매니징'할 수 있는 사람이 인재입니다.

요즘은 리서치나 서칭 같은 단순 작업은 솔직히 AI가 사람보다 잘해요.

저희 회사도 리서치 툴 10개를 돌려놓고 자면, 아침에 보고서가 쏟아져 나옵니다.

그러니까 그냥 정보 정리만 할 줄 아는 사람은… 사실 이제 잘 안 뽑게 돼요.

중요한 건, 그 툴들을 어떻게 목적에 맞게 쓰느냐예요. AI가 무조건 다 해준다고 생각하면 안 돼요.

‘어떤 문제를 해결해야 하는지’, ‘그걸 위해 AI한테 뭘 시켜야 하는지’,

이걸 스스로 정의하고 조율할 수 있어야 하거든요.

앞으로 3~5년 안에, 지금 수준보다 훨씬 강력한 AI가 나올 거예요.

그때는 진짜 사람이 뭘 요구하면, AI가 알아서 접속해서 데이터 가져오고 결론까지 내서 던져줄 수도 있어요.

그 시대에 필요한 인재는,

“내가 엔지니어냐 아니냐” 이런 게 중요한 게 아니라

AI를 얼마나 빠르고 정확하게 전략적으로 활용할 수 있느냐 이겁니다.

저도 엔지니어 아니에요. 파이낸스 전공자예요.

그래도 매일 새로 나온 툴 써보고 공부하면서 따라가고 있어요.

그래서 드리고 싶은 말은, ‘도구의 사용자’가 아니라 ‘전략적 활용자’가 되라는 겁니다.

앞으로는, AI를 못 쓰면 아예 기회 자체가 닿지 않는 시대가 옵니다.

지금부터 조금씩 연습해보세요. 늦지 않았습니다.