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*이 콘텐츠는 웨비나에서 실제로 전달된 메시지를 기반으로, 연사님의 발화 톤에 가깝게 정리되었습니다.

1. 조직 운영과 변화 관리

조직 차원의 문제 해결, 직급별 커뮤니케이션 변화, HR/HRBP의 역할, 컬쳐핏(culture fit)

💬 Q1. 직급별로 커뮤니케이션 목표가 어떻게 달라지며, 이를 위해 HR/L&D가 지원할 수 있는 프로그램에는 어떤 것이 있을까요?

A.

이건 제가 여러 회사를 다니면서 느낀 건데요. 레벨이 올라갈수록 커뮤니케이션의 목표가 달라집니다.

처음엔 내가 맡은 분야를 잘 아는 게 가장 중요해요. 예를 들어 제품이면 제품, 개발이면 개발.

하지만 리더가 되고 조직의 범위가 넓어질수록 그걸 다른 사람들이 이해할 수 있는 언어로 설명하는 것이 더 중요해져요. 매일 제품만 들여다보는 사람은 아닌, 마케팅이나 영업 같은 다른 조직의 동료가 쉽게 이해할 수 있게 말해야 하죠.

그리고 이런 걸 돕는 HR이나 L&D 프로그램이 있었습니다.

예를 들어,

• 팀장으로 발령될 사람을 미리 준비시키는 코칭 프로그램이 있었어요. 갑자기 팀장 시키는 게 아니라 “앞으로 팀장이 될 거니까 이런 걸 준비해야 한다” 하고 HR이 옆에서 도와주는 거죠.
• 또 하나는 360도 피드백이었어요. “CEO는 나를 이렇게 보고 있구나”, “내 동료 VP는 나를 이렇게 생각하는구나”를 알게 되는 건 굉장히 도움이 됩니다.
• 그리고 HRBP가 함께하는 조직 디자인 세션이 있었어요. 조직 개편이 있을 때, 그냥 박스만 그리고 끝나는 게 아니라 “왜 이 방향인지”, “어떤 데이터가 필요한지”를 같이 설계해 주는 거죠.
• 마지막으로, 특정 팀원이 너무 뛰어나지만 협업이 힘든 경우가 있잖아요. 그럴 땐 HR이 협업 코칭을 붙여주기도 했습니다.

이런 것들이 사실 별거 아닌 것 같지만, 미리 준비된 리더와 그렇지 않은 리더의 차이는 큽니다. 특히 내가 말하는 걸 상대방이 제대로 이해하게 만드는 힘, 이게 레벨이 올라갈수록 중요한 것 같아요.

💬 Q2. 조직과 사람 문제 해결 관점에서 HRBP와 협업했을 때 가장 큰 도움을 받은 사례는 무엇인가요?

A.

저는 HRBP(인사 비즈니스 파트너)를 정말 많이 의지했어요. 왜냐하면 HRBP는 단순히 인사 프로세스를 운영하는 사람이 아니라, 조직의 맥락을 깊이 이해하고 리더와 함께 문제를 해결하는 파트너거든요.

가장 큰 도움을 받았던 건 조직 디자인과 리더십 피드백 부분이에요.

• 예를 들어, 조직 개편을 해야 하는 상황에서 HRBP가 “이번 개편의 목적이 무엇인지, 어떤 데이터를 기반으로 설득할 수 있는지”를 같이 고민해 줬어요. 이게 리더 혼자서는 놓치기 쉬운 부분이거든요.
• 또 360도 피드백을 체계적으로 받아볼 수 있도록 도와준 것도 정말 도움이 됐습니다. 내가 잘하고 있는 것과 고쳐야 할 것을 객관적으로 볼 수 있었거든요.

그리고 HRBP는 조직 내 갈등이나 협업 문제를 중재하는 역할도 해줍니다. 어떤 팀원이 정말 뛰어난데 협업 스타일이 까다롭다든지, 팀장으로 승진시켜야 하는데 준비가 덜 됐다든지… 이런 고민을 같이 풀어줄 수 있는 사람이 HRBP였어요.

💬 Q3. 조직이 위기나 변화기에 있을 때, 구성원들의 불안을 줄이고 동기부여하는 커뮤니케이션 방법은 무엇인가요?

A.

사실 회사가 잘 나갈 때는 커뮤니케이션이 그렇게 어렵지 않아요. 다들 기분이 좋으니까요.

근데 어려울 때, 위기 상황일 때 리더가 훨씬 더 많은 고민을 하게 되죠.

저는 첫 번째로 투명함을 기본값으로 가져가야 한다고 생각해요.

‘지금 상황이 어렵다’는 걸 너무 감추다 보면 구성원들이 ‘뭔가 큰일 난 거 아닌가?’ 하고 더 불안해하거든요.

다만 100% 모든 걸 다 까는 건 또 아니에요. 팀의 성향에 따라 조절이 필요합니다.

어떤 팀은 위기 상황을 들으면 오히려 악바리처럼 달리는데, 어떤 팀은 너무 흔들릴 수 있거든요.

그래서 저는 항상 팀의 상태를 보고 톤과 깊이를 맞췄습니다.

두 번째는 북극성(어디로 가야 하는지 방향)을 명확히 하는 거예요.

‘우리가 지금 왜 이걸 해야 하는지, 이게 끝나면 어떤 상태가 될 건지’를 그림으로 보여주면 불확실성 속에서도 움직일 수 있거든요.

마지막으로는 계속 리듬 있게 소통하는 것.

한 번 크게 터뜨리고 사라지면 구성원들이 더 불안해해요.

그래서 저는 위기 상황일수록 업데이트 리듬을 짧게 가져갔어요.

메일, 슬랙, 짧은 미팅 등 여러 채널을 쓰면서 ‘우리가 지금 이렇게 하고 있다’는 걸 계속 보여주려고 했습니다.

결국 리더의 커뮤니케이션은 불안을 줄이는 동시에 방향성을 주는 거거든요.

그 두 가지를 동시에 챙기려고 많이 신경 썼던 것 같습니다.

(출처 : Freepik)

💬 Q4. 글로벌 테크 기업에서 ’컬처핏(Culture Fit)’을 어떻게 정의하고 실제로 판단하나요?

A.

이게 사실… 되게 모호한 개념이에요. “우리 회사랑 맞는다”라는 게 뭔가 있어 보이는데, 막상 정의해보면 잘 안 되거든요.

저는 컬처핏을 “조직의 가치랑 행동 방식이 맞는지”로 봐요. 근데 문제는 뭐냐면, 대부분 회사 가치가 다 비슷하다는 거예요. 고객 중심, 투명성, 협업… 이런 거 다 어디 가나 있는 말이잖아요. 그래서 저는 이걸 좀 더 행동으로 해석하려고 해요.

1) 컬처핏 = 똑같은 사람 찾기 아님

컬처핏 하면 “우리랑 비슷한 사람만 뽑자” 이렇게 오해하는데, 절대 아니에요. 오히려 다양한 생각과 배경이 있어야 조직이 살아 움직이죠.

다만 조직의 방향을 흔들지 않는 사람인가는 봐야 해요. 예를 들어, 팀워크보다 개인 성과만 지나치게 챙기는 스타일이라, 단기 성과는 낼 수 있어도 조직 전체에는 독이 될 수 있거든요.

2) 행동을 보고 판단

저는 인터뷰할 때 행동 기반 질문을 많이 씁니다.

예를 들면 이런 거죠.

• “상사가 틀린 결정을 내렸을 때 어떻게 대처했나요?”
• “정보가 부족한 상태에서 의사결정했던 경험 있나요?”

이런 질문에 답하는 방식에서 그 사람의 가치관이나 행동 패턴이 드러나요.

3) 상황 해석을 통한 가치관 이해

제가 좋아하는 예시가 있는데요.

밤늦게 회사에 남아 있는데 팀원이 복사기에서 복사지 뭉치를 가방에 넣는 걸 봤다고 해요. 이걸 어떻게 보겠어요?

• “바늘 도둑이 소도둑 된다” 식으로 생각할 수도 있고,
• 아니면 “내일 프레젠테이션 준비하려고 가져가는 거겠구나”라고 볼 수도 있고요.

이런 행동을 어떻게 해석하고, 용인 또는 규제할 것인지도 회사의 조직 문화와 관련되어있다고 봅니다.

우리 회사가 Netflix처럼 직원에게 “자유와 책임”을 주고, 직원이 회사의 이익을 위해 행동할 것이라고 신뢰 기반 가정하는 조직 문화를 가지고 있다면, 이 행동을 무작정 의심하지 않을 수 있지만, 보다 보수적으로 접근하는 조직이라면 다른 해석과 조치를 취하는 것이 더 적합할 수 있을테니까요.

결국 컬처핏은 “좋은 사람이냐”로 보지 않아요.

“우리 조직이 가려는 방향을 강화해줄 사람이냐”를 보는 거죠.

그리고 감으로 판단하는 게 아니라, 과거 행동이나 사례, 상황을 해석하고 대처하는 방법을 통해 객관적으로 보는 게 제일 중요하다고 생각해요.

2. 팀 운영과 사람 관리

팀 단위 운영, 매니저 코칭, 기술 전문가를 위한 관리자 교육

(출처 : Freepik)

💬 Q1. 리더로서 Delegation과 팔로우업을 효과적으로 하는 노하우는 무엇인가요?

A.

저는 사실 완벽주의 성향이 강해서 초반에는 Delegation이 정말 힘들었어요. “내가 직접 해야 제대로 되지 않을까?”라는 생각이 항상 있었거든요.

그래서 처음에는 실패해도 괜찮은 작은 일부터 맡겼습니다. 예를 들어, 결과가 조금 부족해도 제가 다시 손볼 수 있는 수준의 업무부터 시작했죠. 그렇게 몇 번 경험해 보면서 “이 사람이 믿을 만하다”는 확신을 쌓아가는 게 중요했어요.

그리고 Delegation을 할 때는 기대치와 맥락을 명확히 설명합니다. 그냥 “이거 해주세요”가 아니라, 왜 이 일을 하는지, 어느 수준까지 완성돼야 하는지, 마감일은 언제인지 구체적으로 얘기해야 해요. 그래야 상대방도 혼란스럽지 않거든요.

팔로우업은 너무 집착하지 않으려고 합니다. 마이크로 매니징이 아니라, 중간중간 체크인하는 방식으로 가요. 예를 들어 마감 전 중간 점검을 잡거나, 진행 상황을 간단히 공유받는 식이죠.

마지막으로, 넘어질 때가 있더라도 기다리는 마음이 필요합니다. 누군가가 성장하려면 스스로 시행착오를 겪어야 하니까요. 리더는 그때 옆에서 “괜찮다, 같이 해결해 보자”라는 메시지를 주는 게 중요하다고 생각합니다.

💬 Q2. Delegation을 어려워하는 매니저를 어떻게 코칭하면 좋을까요?

A.

이런 매니저 분들 정말 많아요. 특히 일을 잘하는 분일수록 “내가 하는 게 제일 빠르고 정확하다”는 생각을 하거든요. 그런데 그렇게 계속 끌어안으면 결국 본인도 지치고 팀도 안 성장합니다.

저는 두 가지 방향으로 코칭해요.

1. 매니저 역할의 본질을 먼저 이해시키는 것. 매니저는 직접 다 하는 사람이 아니라, 팀이 성과를 내게 만드는 사람이라는 걸 명확히 알려줘야 해요.
2. Delegation이 부담스럽지 않게 단계적으로 연습시키는 것. 처음부터 큰 프로젝트를 맡기라고 하면 당연히 불안하죠. 실패해도 괜찮은 작은 업무부터 맡기게 하고, 그 과정을 같이 리뷰해 줍니다.

Delegation은 신뢰의 문제라는 것도 얘기해요. “팀원들이 성장하려면 실패할 기회를 줘야 한다”는 걸 계속 강조합니다. 처음에는 답답하더라도, 팀원이 성과를 내는 걸 경험하면 매니저도 조금씩 내려놓게 되거든요.

💬 Q3. 기술 전문가가 관리자로 승진하면서 기술적 기여와 조직 관리 사이에서 어려움을 겪는 문제는 어떻게 해결하시나요?

A.

네, 이건 정말 많은 조직에서 겪는 고민이에요. 한국 기업은 특히 기술적으로 뛰어난 엔지니어가 자연스럽게 관리자 역할을 맡는 경우가 많죠. 그런데 이게 그 사람에게도, 조직에도 부담이 될 때가 많습니다.

미국 테크 기업들은 이 문제를 ‘듀얼 트랙(Dual Track)’으로 해결합니다. 즉, 기술 전문가가 관리자가 되지 않아도 충분히 성장할 수 있는 전문가 트랙을 두는 거예요. 엔지니어가 끝까지 기술에 집중하면서도 연봉과 직급이 올라갈 수 있는 구조를 만들죠.

관리자가 된 경우에는 관리 역량을 기를 수 있는 리더십 교육과 코칭을 반드시 붙입니다. 기술에만 익숙했던 분들이 사람을 관리하는 역할로 넘어가려면 당연히 배워야 할 게 많거든요. 예를 들어 평가·피드백 스킬, 팀 빌딩, 갈등 해결 같은 부분이죠.

그리고 저는 개인적으로 ‘매니저의 기쁨’을 알려주는 게 중요하다고 생각해요. 팀원이 성장하고 성과를 내는 걸 보는 경험이 쌓이면, 직접 기술적으로 기여하지 않아도 큰 보람을 느낄 수 있거든요.

3. 리더십 역량과 성장

리더로서 성장하는 과정과 개인적 역량 강화

(출처 : Freepik)

💬 Q1. 리더로서 Gravitas(존재감)를 어떻게 만들 수 있을까요?

A.

제가 처음부터 Gravitas가 있었던 건 아니에요. 저도 그냥 제 역할, 제가 맡은 분야 하나를 잘 아는 것부터 시작했습니다. 그러니까 내가 맡은 영역을 정말 속속들이 잘 아는 것. 이게 기본이에요. 이게 있어야 자신감이 생기고, 상대방이 신뢰하게 됩니다.

그리고 이걸 남들이 이해할 수 있게 풀어내는 힘이 필요해요. 저는 제품 쪽이었으니까 개발, 디자인은 누구보다 잘 알았지만, 마케팅이나 영업하는 동료들이 이해할 수 있게 설명하는 게 진짜 중요했거든요. 매일 그 일을 하는 사람이 아닌 사람도 들었을 때 “아, 저 사람 믿을 만하다” 이런 느낌이 들어야 해요.

그다음은 눈을 맞추고, 스토리텔링을 잘하는 것. 그냥 데이터를 나열하는 게 아니라 왜 이게 중요한지, 우리가 어디로 가야 하는지 그림을 그려줘야 합니다.

그리고 사실 이런 것들이 기본기라면, 양념 같은 디테일도 있어요. 목소리 톤이나 말하는 속도, 표정, 옷차림 같은 것들. 너무 과장되게 하라는 건 아니지만, 톤이 너무 들떠 있으면 신뢰가 떨어질 수 있고, 상황에 맞는 복장도 신뢰를 줍니다.

하지만 마지막으로 꼭 말씀드리고 싶은 건, 내실 없는 Gravitas는 오래 못 간다는 거예요. 이런 건 단기간에 만들어지는 게 아니라 시간이 걸립니다. 몇 년, 몇 십 년 동안 쌓은 경험과 실력에서 나오는 거라 벼락치기는 안 돼요. 그러니까 하나씩 내공을 쌓아가는 게 제일 중요합니다.

💬 Q2. 리더에서 C-level로 성장할 때 주변의 치열한 경쟁을 어떻게 극복했나요?

A.

사실 C-level로 올라가는 길은 크게 두 가지가 있어요. 내부에서 가장 잘하는 사람이 승진하는 경우, 아니면 외부에서 영입되는 경우. 저는 두 번째 케이스가 많았어요. 회사가 필요로 하는 특정 역량이 있고, 내가 그걸 가져올 수 있다는 합이 맞아야 했죠.

그렇다고 내부 승진이 단순히 ‘제일 잘하는 사람 뽑기’는 아니에요. 제가 직접 승진시킨 사람들을 보면, 실력은 기본이고 협업을 잘하는 사람이 올라갔습니다. 왜냐하면 누군가가 승진했을 때, 주변 동료들이 “아, 당연하다. 나도 저 사람에게 배우고 싶다” 이런 마음이 들어야 조직이 흔들리지 않거든요.

그리고 경쟁이라는 게 있어요. 솔직히 질투도 생기죠. 그럴 때도 “이 사람한테는 내가 배울 게 있다”는 신뢰를 주는 사람이 결국 선택받아요. 그래서 저는 오랫동안 제 분야에서 내공을 쌓으면서도, 피어 그룹과 신뢰를 쌓는 데 많이 신경 썼어요. 실력만 있으면 된다고 생각하기 쉽지만, C-level은 혼자 뛰는 자리가 아니니까요.

💬 Q3. 리더가 되면 발언 기회는 많아지지만 메시지를 정제할 시간은 줄어듭니다. 이럴 때 어떻게 대처하시나요?

A.

맞아요. 리더가 되면 생각보다 즉석에서 발언해야 하는 순간이 많아요. 예전에는 준비할 시간이 충분했는데, 이제는 질문을 바로 받아야 하고, 결정도 빠르게 내려야 하죠.

저는 솔직히 순발력이 강점인 편은 아니었어요. 그래서 계속 훈련을 했습니다. 예를 들면 “이 발언을 통해 내가 얻고 싶은 결과가 뭘까? 이 자리에 있는 사람들이 어떤 감정을 느끼길 원할까?” 이런 걸 순간적으로 생각하는 연습을 했어요. 메시지를 100% 완벽하게 만드는 건 어렵지만, 방향성과 톤을 잃지 않는 게 더 중요합니다.

또 한 가지는 팩트 기반으로 이야기하는 습관이에요. 준비가 덜 됐을 때는 특히 사실을 기반으로 말하는 게 안전합니다. 잘 모르는 건 솔직하게 “확인해 보겠다”고 하고요.

그리고 가능하면 팀원들을 발언 자리에 많이 데려갑니다. 제가 모든 걸 다 알고 있을 수는 없으니까요. 현장에서 바로 답변해 줄 수 있는 담당자가 있으면 훨씬 더 신뢰도가 올라가죠.

마지막으로, 미국 리더들 중에는 즉흥적으로 발화하는 훈련을 따로 하는 사람들도 많아요. 저도 연기 스터디 같은 걸 들어본 적이 있는데, 이런 훈련이 순발력에 도움이 되더라고요.

💬 Q4. 젊고 여성이라는 이유로 리더십 Gravitas가 약해 보일 때, 이를 극복하고 존재감을 키우는 방법은 무엇인가요?

A.

솔직히 저도 비슷한 고민을 많이 했어요. 제가 일했던 업계도 남성 비중이 압도적으로 높았고, 저보다 나이가 많은 분들과 일하는 경우가 대부분이었거든요. 거기에 동안 외모(?)까지 겹치면, 처음에는 ‘어린 사람’으로 보이기 쉽죠.

그래서 저는 내가 잘 아는 분야를 확실히 보여주는 것부터 시작했습니다. 앞에서 잘 보이려고 애쓰기보다, 맡은 영역에서 제대로 된 인사이트를 내고 성과를 보여주는 게 가장 빠른 방법이더라고요.

그리고 말할 때 톤과 태도도 중요합니다. 너무 들뜬 톤이나 가벼운 제스처는 신뢰를 떨어뜨릴 수 있어요. 차분하게 말하고, 상대방과 눈을 맞추면서 이야기하는 습관을 들이세요. 이런 작은 디테일이 쌓이면 사람들이 나를 대하는 태도가 달라집니다.

또 한 가지는 내 편을 만들어 두는 것. 이건 네트워킹이나 정치적 스킬이라는 의미가 아니라, 나를 잘 아는 동료와 리더가 내 역량을 증명해 주는 구조를 만드는 겁니다. 혼자 힘으로만 존재감을 쌓으려면 시간이 너무 오래 걸리거든요.

마지막으로, 너무 조급해하지 마세요. Gravitas는 하루아침에 생기는 게 아닙니다. 시간이 걸려요. 하지만 맡은 일을 잘하고, 커뮤니케이션을 신중하게 하면 어느 순간 사람들이 자연스럽게 인정해 줍니다.

💬 Q5. 리더십의 멘탈을 건강하게 유지하기 위한 방법은 무엇인가요?

A.

맞아요. 리더십 자리에서는 정말 멘탈 관리가 중요합니다. 특히 조직이 힘든 상황이거나, 팀원들이 기대하는 답을 다 해줄 수 없는 시기가 오면 나 자신이 무너질 때가 있거든요.

저는 두 가지를 의식적으로 해요.

1. 내가 통제할 수 있는 것과 없는 것을 구분하는 것. 리더가 모든 걸 바꿀 수는 없어요. 내가 할 수 있는 영역에 집중하고, 통제할 수 없는 영역은 내려놓는 연습을 합니다.
2. 혼자 버티지 않는 것. 저도 초반에는 혼자 다 안고 가려다 지쳤던 적이 많았어요. 지금은 신뢰할 수 있는 동료, 멘토, 심지어 친구들과도 솔직하게 이야기합니다. 이게 큰 힘이 돼요.

그리고 가능한 한 내 몸과 생활 루틴을 지키려고 합니다. 잠을 줄이거나 운동을 안 하게 되면 멘탈도 무너지는 속도가 빨라요. 아주 바쁠 때도 일정한 루틴을 갖추는 게 중요해요.

마지막으로, 저는 ‘이 자리에서 완벽할 수는 없다’는 걸 인정하려고 합니다. 실수할 수 있고, 비판도 받을 수 있다는 걸 받아들이면 마음이 훨씬 가벼워져요.

(출처 : Freepik)