*이 콘텐츠는 강연 내용을 기반으로, 연사가 직접 말하듯 이야기하는 톤으로 정리되었습니다.

실리콘밸리에서 직접 경험한 6가지 인사 혁신 케이스

1. 리더십 코칭

HR에서 가장 중요하다고 생각하는 부분 중 하나는 리더십 코칭입니다. 흔히 "People leave managers, not companies"라는 말을 많이 하죠. 좋은 회사를 만드는 데 있어 결국 핵심은 매니저라고 생각합니다.

그래서 단순히 위에서 아래로 흘러가는 피드백이 아니라, 아래에서 위로 올라가는 피드백이 가능해야 진정한 소통이 일어난다고 봅니다. 이를 위해 실리콘밸리 기업들은 성과 평가 시 360도 피드백을 기본으로 하고, 리더십 역량 개발을 위한 코칭과 교육을 정기적으로 실시합니다.

HRBP가 매니저와 정기적인 1:1 미팅을 하면서 리더십 개발 포인트를 논의하고, 필요한 코칭을 제공하는 구조가 잘 잡혀 있습니다. 단순히 연 1~2회 성과 평가로 끝나는 게 아니라, 지속적인 대화를 통한 리더 육성이 이루어지고 있다는 점이 인상 깊었습니다.

2. Post-Mortem 문화

두 번째는 포스트모템(Post-Mortem) 문화입니다.프로젝트가 끝날 때마다 잘한 점, 아쉬운 점, 다음에는 어떻게 개선할 수 있을지에 대한 피드백을 문서화합니다.

특히 실리콘밸리에서는 “What should we start, stop, continue” 프레임워크를 많이 활용하는데요,

• Start: 새롭게 시도해볼 것
• Stop: 중단할 것
• Continue: 계속 유지할 것

이 간단한 구조를 통해 실패도 부끄러워하기보다는 학습의 자산으로 남기는 문화가 만들어집니다.

저희 HR도 새로운 프로그램(예: 멘토링, 성과관리 시스템 등)을 론칭한 뒤 항상 포스트모템을 진행하면서, 다음 실행을 위한 개선점을 찾는 과정을 거칩니다.

3. Monthly Development Plan

세 번째는 월간 개발 플랜(Monthly Development Plan)입니다. 실리콘밸리 기업들은 정기적인 원온원 (1:1) 미팅을 매우 중요하게 생각합니다.

주간 원온원에서는 일 중심의 대화가 많을 수밖에 없는데, 이걸 보완하기 위해 매달 한 번은 개인의 성장과 개발을 위한 시간으로 따로 30분을 캘린더에 고정해 두는 거죠.

특히 스타트업처럼 역할이 명확하지 않은 환경에서는 "내가 하고 있는 일이 정말 나에게 맞는 일인지", "어떤 일이 나의 강점과 연결되어 있는지"를 점검할 필요가 있습니다.

이 중에서도 제가 인상 깊게 본 섹션이 바로 “Pick up the banana peel”입니다. 비록 내 일이 아니더라도 문제를 보면 스스로 팔을 걷어붙이고 해결하려는 태도를 기념하고, 발전시킬 수 있도록 유도하는 문화입니다.

4. AI 기반 프로세스 최적화

네 번째는 피할 수 없는 트렌드이기도 한 AI를 활용한 HR 프로세스 최적화입니다.

틱톡에서는 반복적인 HR 문의나 복잡한 정책 안내를 AI 챗봇이 처리하고 있습니다.

예를 들어, 육아휴직 제도는 주마다 다르기 때문에 AI가 먼저 안내하고, 필요 시 HR 에이전트와 연결하는 구조입니다.

성과급 추천이나 승진 계산도 예전에는 사람이 일일이 처리해야 했지만, 지금은 성과 데이터와 직무 레벨 정보 등을 바탕으로 AI가 추천 범위를 제시해 줍니다.

또한 AI를 통해 신규 입사자에게 버디를 자동 매칭하거나, 온보딩 오리엔테이션, 컴플라이언스나 정책 관련 업무 등도 가능해졌습니다. 앞으로 HR과 AI의 접점이 어떻게 더 확장될지 정말 기대되는 분야입니다.

5. Employee Resource Group (ERG)

다섯 번째는 직원 리소스 그룹(ERG)입니다. 사람들이 연결되어 커뮤니티를 만들 수 있도록 돕는 것도 HR의 중요한 역할 중 하나라고 생각합니다.

저는 개인적으로 Women in Tech, Remote Parents Group, Working Moms 그룹 등을 통해 많은 도움을 받았습니다. 직무와 관계없이 공감대를 나눌 수 있는 커뮤니티를 통해 진짜 ‘찐친’이 생기기도 하고, 일이 덜 일처럼 느껴지는 경험을 하기도 했습니다.

6. 일과 삶의 균형 (Work-Life Balance)

마지막은 워크라이프 밸런스입니다. 실리콘밸리에서는 야근을 한다고 해서 일 잘한다고 인정받는 문화는 확실히 없습니다.

오히려 "정해진 시간 내에 왜 끝내지 못했을까? 효율적으로 일하고 있는 것이 맞나?"라는 질문이 먼저 나올 수 있습니다. ‘열심히’보다 ‘스마트하게’ 일하는 것이 더 중요하다는 기준이 명확하게 자리잡고 있는 것이죠.

질의응답: HRBP 마인드셋, 디자인 씽킹, 익명 플랫폼, AI 시대 HR의 역할, 성과 측정 메트릭 등에 관하여

Q. 전통적 HR에서 전략적 HRBP로 직무를 전환할 때 가장 크게 바뀐 마인드셋은 무엇인가요?

저한테서 가장 큰 변화는 정책을 잘 따를 수 있게 지원해주는 사람에서 스스로 비즈니스에 영향을 미치는 사람(Influencer)가 되어야 하는 관점 전환이었어요 (Reactive -> Proactive). 예전에는 누군가의 요청을 해결하는 역할이었다면, 이제는 미리 문제를 먼저 인식하고 조직에 필요한 개입을 설계하는 쪽이죠. 리더가 문제를 인식하기 전에 HRBP 로서 조직의 문화나 상황을 잘 알 수 있도록 구성원들과 자주 대화를 하는 편이에요.

Q. 디자인 씽킹 관련해, 어떤 도전이 실패로 끝났을 때 그 원인을 분석하고 앞으로 나아갈 수 있다는 점은 공감합니다. 하지만 그 과정에서 예산이나 시간 낭비가 발생하면, 기업 입장에선 실질적인 손실이 될 수 있는데요. 이런 부분은 어떻게 관리할 수 있을까요?

디자인 씽킹에서의 실패나 반복 실험을 '예산 낭비'로만 보지는 않습니다. 오히려 이런 탐색 과정 없이는 진짜 혁신이 어렵다고 생각하죠.

다만, 이건 회사의 단계에 따라 다릅니다. 스타트업처럼 리소스가 한정된 경우엔 한 번의 실험이 곧 다음 단계로 가는 발판이 되어야 하니까 무작정 반복할 수는 없죠. 그래서 초기에는 명확한 시간과 예산 범위를 설정합니다. 예를 들어 1년 안에 일정 성과가 없다면 과감히 초기화하는 방식도 씁니다. 계속 프로토타입만 만들며 방향 없이 가는 건 오히려 더 큰 리스크일 수 있으니까요.

또 하나 중요한 건, 프로젝트 시작 시점에 기대치를 명확히 설정하는 겁니다. 실험적인 프로젝트라도 파일럿 기간, 투입 리소스, 평가 기준은 사전에 정리해둬야 합니다. 특히 디자인 씽킹처럼 R&R(역할과 책임)이 유연한 프레임워크에선 협업이 중요하지만, 동시에 누가 어떤 책임을 갖고 주요 결정을 내릴 것인지는 분명히 정해둘 필요가 있습니다.

성과는 보통 6개월 단위로 검토하고, 짧게는 매달 체크합니다. 이런 주기적인 피드백과 점검을 통해 전체 흐름을 관리하고 있어요. 혁신을 위해 자유로운 실험이 필요하지만, 그 안에서도 최소한의 구조와 기준은 꼭 함께 가야 한다고 생각합니다.

Q. ‘자율+책임’ 문화 속에서 HR이 구성원에게 책임감을 심어주기 위해 사용하는 실질적인 방법이 있다면?

자율성과 책임은 여러 분야에서 함께 설계되어야 하기 때문에 너무 다양한 방법이 있지만, 몇 가지 예는 아래와 같습니다 :

• 개인 개발 계획(Individual Development Plan)에 주도적으로 참여하도록 유도 : OKR이나 KPI로 회사의 목표는 정해지지만, 각자 어떤 영역에 집중할지, 어떤 스킬을 개발할지 스스로 고민하게 만드는 것이 중요한 것 같아요. 자기 성찰과 주도권을 줘야지 책임감이 자연스럽게 따라오죠.
• Flexible Role, but 명확한 책임(RACI 모델 활용) : 평소엔 다양한 역할을 시도할 수 있도록 열어두지만, 프로젝트 단위로는 누가 책임자인지 명확히 정의하는 것이 필요한 것 같아요. 각자의 강점이나 흥미가 다르니, 상황에 따라서 다양한 역할을 할 수 있도록 하고 (역할의 한계를 두는 것은 좋지 않음), 그래도 업무나 프로젝트가 시작되기 전에는 누가 책임을 가지고 있는지 (Responsible/Accountable) 명확하게 하는 편이에요. 업무나 역할에 대한 책임은 공유할 수 있지만 결과에 대한 책임은 더 정확하게 해야한다는 점을 강조하고 시작하죠.
• 피드백 문화 조성 : 공식 리뷰 외에도 매니저와의 1:1 대화를 통해 성과나 커리어 방향성을 자주 점검할 수 있도록 합니다. 자주 대화할수록 방향이 잡히고, Why 를 이해할 수록 책임감과 주인의식이 자연스럽게 생길 수 밖에 없는 것 같아요.
• 즉각적인 인정과 보상 (Just-in-time award) : 보너스나 인센티브도 이미 성과와 연결되어 있는 회사들도 있지만, 그 이외에도 성공한 프로젝트가 있다면 그 부분을 실시간으로 인정해주는 문화가 책임감 있는 행동을 강화하는 데 효과적일 수 있는 것 같아요. 자신의 원래 맡았던 R&R 이외의 업무나 프로젝트가 있을 수 있으니까요.

Q. 한국에서는 ‘블라인드’ 같은 익명 커뮤니티를 통해 회사 내부 분위기가 형성되기도 합니다. 실리콘밸리 기업에서도 비슷한 분위기가 있는지, 있다면 HR 입장에서 이를 어떻게 관리하면 좋을지 궁금합니다.

익명 플랫폼에는 분명 장단점이 있어요. 익명성이 보장되면 직원들이 솔직하게 말할 수 있다는 장점이 있지만, 때로는 감정적인 비난이나 건설적이지 않은 의견도 나올 수 있죠. 이럴 경우 HR 입장에선 익명 플랫폼의 피드백만으로 정확한 판단을 내리기는 어렵습니다.

그래서 저희는 보완적인 접근을 합니다. 예를 들어, 익명 제안함이나 설문조사로 모인 의견과 실제 분위기가 일치하는지를 HRBP들이 직접 인터뷰를 통해 확인하는 방식입니다. 저는 보통 10~20명을 대상으로 같은 질문 리스트를 가지고 인터뷰를 진행해요. 형식적일 수도 있지만, 실제로는 조직의 '현장 감각'을 파악하는 데 굉장히 효과적입니다.

또한, 부정적인 분위기가 형성됐을 땐 단순히 플랫폼 탓을 하기보다는 그 원인이 무엇인지를 파악하려고 합니다. 괜히 말이 나오지는 않잖아요. 대부분은 조직 내에서 해결되지 않은 문제나 소통의 단절에서 비롯된 것이니까요.

결국 중요한 건, 익명 플랫폼 자체가 문제가 아니라, 그 안에 담긴 신호를 HR이 어떻게 해석하고 대응하느냐라고 생각합니다. 루머나 불만의 이면에 있는 진짜 원인을 찾아 해결하는 게 핵심인 것 같습니다.

Q. 오늘 강연에서 HR 업무 중 겪은 실패담이 있다면 들려주실 수 있을까요? 그때 어떻게 대처하셨는지, 또 실패에 대한 마음가짐이나 팁이 있다면 궁금합니다.

실패담도 정말 많아요. 특히 HR에서는 Employee Relations 이슈처럼 예측이 어렵고 민감한 상황이 많죠. 제가 겪었던 가장 어려운 사례 중 하나는 신뢰가 무너진 관계를 회복하는 것이었습니다.

업무 내용은 시간이 지나면 잊히기도 하지만, 감정적으로 상한 기억은 오래 남습니다. 신뢰가 무너진 상황에서 다시 관계를 회복하고 분위기를 리셋하는 일은 생각보다 훨씬 어렵더라고요. 특히 그 매니저가 처음 리더 역할을 맡은 경우, 서툰 소통으로 인해 오해가 쌓이면서 상황이 악화됐고, 결국에는 리더십을 재배치하거나, 조직 구조를 바꾸거나, 때로는 퇴사로 이어지는 경우도 있었습니다.

이런 경험을 통해 배운 가장 큰 교훈은, 최대한 사전에 문제를 감지하고 적극적으로 개입하는 습관을 갖는 것입니다. 작은 오해가 큰 갈등으로 번지기 전에, 코칭이나 중재를 통해 더 문제 해결을 도우려 합니다.

실패에 대한 마음가짐도 중요합니다. 저도 실패에서 좌절하는 순간이 많았지만, 오히려 그 실패에서 가장 깊이 배우게 되는 것 같아요. 제가 팔로우하는 리더 중에 아담 그랜트라는 분이 있는데, 그분이 한 말이 인상적이었습니다.

“하이라이트 이력서(Resume of Success)만이 아니라, 실패 이력서(Failure Resume)도 있어야 한다.”

우리는 누구나 실패를 겪고, 그 안에서 더 크게 성장하잖아요. 그래서 실패를 두려워하기보단, 거기서 배운 것을 기억하는 태도가 HR을 포함한 모든 리더십에 꼭 필요한 자세라고 생각합니다.

Q. AI가 HR을 빠르게 대체하고 있는 시대이고 앞으로 이런 변화는 더 가속화될 텐데, 사람이 집중해야 할 부분은 무엇이라고 생각하시나요? HR은 어떤 방향으로 변화할까요? 실리콘밸리 현장에서 느끼는 시각이 궁금합니다.

AI 관련해서는 3년, 5년 후도 예측하기 어려울 정도로 변화가 빠릅니다. 누구나 AI를 도입하려 하고 있고, 그 속도도 점점 빨라지고 있죠.

이런 흐름 속에서, 사람이 해야 할 일은 분명히 있다고 느껴요. 특히 HR에서는 ‘관계 구축(relationship building)’, ‘커뮤니티 형성(community building)’, ‘조직 문화 설계(culture building)’ 같은 부분은 사람이 해야하는 일입니다. 데이터만로는 정답을 찾기 어려운 영역이거든요.

그래서 저는 앞으로 HR의 핵심 역할은 리더십 코칭과 공감 능력(Empathy)에 있다고 봐요. 단순히 데이터를 읽는 게 아니라, 사람의 감정과 분위기를 읽는 힘, 그게 점점 더 중요해질 겁니다.

예를 하나 들면, 직원 참여도(Engagement) 설문조사를 진행하고, AI를 활용해 데이터를 분석해요. 그런데 최근 결과 중에 “나는 회사의 가치에 공감하고 있다”는 항목에 거의 99%가 동의한 팀이 있었어요. 하지만 그 팀은 실제로 사기도 낮고 성과도 좋지 않았습니다. 데이터와 실제 상황 사이에 명확한 갭이 있었던 거죠.

이런 차이를 인지하고, 데이터를 넘어서 현장에서 실제로 무슨 일이 벌어지고 있는지를 느끼고 해석할 수 있는 사람의 역할이 훨씬 더 중요해질 거라고 생각합니다. 결국 AI가 할 수 없는 일을 찾아내고, 그 영역을 더 깊이 있게 다룰 수 있는 사람이 앞으로의 HR에서 핵심이 될 것 같아요.

Q. 다양한 문화권의 구성원들과 일하면서 갈등을 조율하거나 공감대를 형성하는 팁이 있다면 무엇일지 궁금합니다.

제가 항상 하는 말이 있어요.

“It starts not with what you say, but with who you are to someone.”

문화가 다른 팀원들과 일할 때, 말 한마디가 어떤 사람에게는 솔직함으로, 또 다른 사람에게는 공격처럼 느껴질 수 있죠.

그래서 피드백이나 협업 이전에, 작은 스몰토크와 1:1 대화로 먼저 관계를 쌓는 것이 제일 중요한 것 같아요. 그 사람의 말투, 성향, 문화적 배경을 이해하려는 과정이 먼저 필요하거든요. 이 점에서 Ringle 같은 플랫폼을 활용해서 스스로 노력하는 부분이 필요하다고 생각해요.

AI 를 통해 번역 및 통역도 너무 쉬운 세상이 되었지만, 그래도 눈 마주치고 하는 평소의 대화를 통해 인간 대 인간으로 먼저 연결되는 것, 그게 결국 모든 갈등 조율의 시작이라고 생각해요.

Q. C레벨이나 리더들의 분기별 목표를 설정 시, OKR 방식 등 어떤 메트릭을 활용하는지 궁금합니다.

OKR, KPI, SLA 등 다양한 프레임워크가 있지만, 결국 리더의 스타일과 조직의 성격에 따라 선택이 달라집니다. 어떤 명칭을 쓰든 본질은 같습니다.

중요한 건,

• 어떤 시점까지, 어떤 결과를 낼 것인지가 명확해야 하고
• 측정 가능한 성공 기준(Success Metrics) 을 정해야 합니다.

OKR을 사용하기도 하지만, 세일즈처럼 숫자가 명확한 분야 외에는 단순 수치로 평가하기가 어려워 각 리더가 자기 팀에 맞게 조정해서 운영하는 게 일반적입니다.