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*이 콘텐츠는 웨비나에서 실제로 전달된 메시지를 기반으로, 연사님의 발화 톤에 가깝게 정리되었습니다.

1. 실리콘밸리 HR 인사이트/사례

실리콘밸리 HR과 한국 HR의 차이점과 공통점, HR 데이터, 비즈니스 파트너, 스타트업 HR 등

💬 Q1. 실리콘밸리 HR과 한국 HR의 차이점과 공통점은 무엇인가요?

A.

한국 HR을 깊이 경험하지는 못했지만, 미국 HR 조직은 크게 네 파트로 나눠집니다.

• 채용 (Recruiting)
• HRBP (조직 파트너십)
• 교육 (L&D)
• 평가와 보상 (Performance & Compensation)

또한 실리콘밸리에서는 HR을 단순히 Human Resource가 아니라, 사람과 조직문화를 다루는 중심 축으로 인식하는 문화가 있습니다.

💬 Q2. HR 담당자가 유의해야 할 안티패턴(Anti-pattern)은 무엇인가요?

A.

KPI에만 집중하는 수동적인 태도입니다.

제가 아까 사례로 설명드린 Joe의 경우, 제가 어떤 사람을 찾는지 깊이 이해하고 그에 맞춰서 스크리닝을 진행한 반면, 부정적인 피드백을 받았던 리크루터는 하루에 몇 개의 프로세스를 진행하고, 몇 명과 폰스크린을 하는지 등 관심히 오로지 숫자에만 있었어요.

그 결과 맞지 않는 인재를 반복적으로 추천을 한다든지, 혹은 제가 외부 채널로부터 적합한 인재라고 생각해서 직접 파이프라인에 올렸지만 그 분이 떨어트리신 분도 있었습니다.

이처럼 KPI만 집중하는 수동적 태도는 지양해야 하며, 조직 관점에서 실질적으로 성과를 내고 문제 해결을 하기 위해 노력하는 태도가 필요합니다.

💬 Q3. HR 데이터는 어떤 것을 측정·관리해야 할까요?

(출처: Freepik)

A.

HR 데이터는 많고, 또 어느 정도 표준화되어가고 있긴 하지만, 데이터를 하는 사람으로서 가장 아쉬운 것은 장기적인 추적 데이터의 부재입니다.

예를 들어, 채용하는 사람 입장에서 “면접 때 이런 모습을 보였던 사람이 3~5년 뒤 연차가 점차 쌓이면서 회사 안에서 어떻게 성장했는가”를 연결해 분석할 수 있다면, 새로운 사람을 채용할 때도 향후 어떻게 될지를 가늠할 수 있겠죠.

즉 그 구성원들의 채용과 평가에서 쌓인 데이터가 연결되어 그 데이터를 통해 다른 사람을 채용할 때 참고할 수 있으면 좋을 거 같아요.

💬 Q4. 이상적으로는 HR이 비즈니스 파트너여야 하지만, 그렇지 못할 때는 왜 그런가요?

(출처: Freepik)

A.

가장 흔한 이유는 소통 부족입니다.
HR과 매니저가 정기적으로 만나지 않으면 서로에 대한 고정적인 이미지와 벽이 쌓입니다.

예를 들어, 많은 사람들이 회사에 들어와서 리더십 경험을 해보기 전 HR이 잠시 티타임을 갖자라고 하면 덜컥 겁이 나는 것들이 저희가 HR 담당자를 바라볼 때 갖는 일반적인 통념 같아요.

마치 타 부서 사람들이 엔지니어링 팀에 대해 고정적인 이미지–예를 들어, 프로그래밍만 하는 사람들 일 것 같다라든지, 대화가 잘 통하지 않을 거 같다든지–를 가지고 있는 것처럼요.

근데 아까 말씀드렸다시피 정기적인 소통을 통해 이런 통념을 깨고, HR과 파트너십을 쌓을 수 있는 거 같아요. HRPB에서 P(Partner)가 가장 중요하다는 점을 강조드리고 싶어요.

그래서 저는 늘 새로 매니저가 된 사람들에게 “HR과 한 달에 한 번은 꼭 만나라. HR은 문제 생겼을 때만 부르는 Emergency 팀이 아니라, 가장 도움이 되는 리소스고, 파트너다”라고 강조합니다.

이 점을 잘 지키는 매니저와 지키지 않는 매니저는 성과에 있어 상당한 차이가 있습니다.

💬 Q5. 소규모 스타트업에서 HR이 반드시 해야 할 역할은?

A.

작은 조직에서는 HR 담당자가 채용·평가·보상·교육까지 모든 영역을 혼자 맡는 경우가 많습니다. 경우에 따라서는 총무 업무까지 겸하는 사례도 있어, 전문성과 시간 안배에 대한 고민이 클 수밖에 없습니다.

이럴 때는 HR이 직접 반드시 챙겨야 할 핵심 영역과, 다른 리더들이 충분히 커버할 수 있는 영역을 구분하는 것이 중요합니다.

• 채용: 회사 상황에 따라 접근이 달라집니다. 예를 들어 지인을 통한 채용이 많은 회사라면, 아웃리치보다는 인바운드 지원자가 원활히 프로세스를 할 수 있도록 정리하는 데 집중하는 것이 효율적입니다.
• 인사/평가: 팀이 작고 큰 문제가 없는 경우라면 대표나 팀 리더의 판단을 존중하되, 필요할 때는 HR이 리소스 배분의 이해관계가 없는 사람으로서 공정한 제3자의 시선으로 개입하는 역할을 해야 합니다.
• 교육: 내부 멘토링으로 충분할 때는 소극적으로, 반대로 필요성이 큰 경우에는 적극적으로 개입하는 등 상황에 맞는 밸런스 감각이 요구됩니다.

이렇게 케이스마다 유연하게 내가 가진 리소스를 배분하는 센스를 가지시면 너무 모든 영역에서 힘을 쏟지 않고 잘 운영해나갈 수 있을 겁니다.

(출처: Freepik)

2. 리더십/커뮤니케이션

팀원 동기부여/피드백, 문화커뮤니케이션, HR 담당자와의 소통 노하우 등

💬 Q6. 팀원들을 동기 부여하는 방법은 무엇일까요? (특히 하고 싶어 하지 않는 일을 맡겨야 할 때)

A.

가장 중요한 것은 팀원의 관점에서 생각하는 것입니다.

회사의 관점, 팀을 운영하는 나의 관점도 중요하지만, 가장 중요한 건 내 앞에 앉아있는 팀원의 관점에서 생각하는 것이었어요. 그렇게 하지 않을 경우, 팀원이 수동적으로 따라오거나 단기적인 결과만 만들 수 있기 때문입니다.

저는 실제로 다른 직군으로 옮기고 싶어하던 팀원에게 공고가 생기는지 여부를 같이 체크해주며,“6개월 동안 이 일을 해달라. 대신 다른 동료 디렉터에게 설명해서 네가 그곳으로 옮길 수 있도록 최선을 다하겠다”고 약속을 한 적이 있습니다. 그래서 약속했던 기간 동안 그 분도 지금 맡고 있는 업무를 성실하게 해주었고 다행히 원하던 자리가 열려 팀원이 이동할 수 있어서 해피엔딩으로 끝났던 스토리가 있습니다. 

💬 Q7. 외국인 시니어 리더로서 어려웠던 점이 궁금합니다. 특히 문화 커뮤니케이션 극복 방법은?

(출처:Freepik)

A.

언어나 문화적 배경 측면에서 어렸을 때 경험을 공유(스포츠, 미국 중부 문화 등) 하는 게 없어서 어려웠습니다. 하지만 리더십과 신뢰는 다양한 방식으로 쌓을 수 있습니다.

특히 자신만의 강점이 무엇인지 살펴보면서 그것을 적극적으로 활용하는 것이 중요합니다.

저 같은 경우는 초반에는 스탠퍼드 박사라는 학력적 강점을 활용했고, 시간이 흐른 뒤에는 회사에서 오래 근무하며 쌓은 맥락(Context)에 대한 이해와 넓은 네트워크 통해 핸디캡을 극복했습니다.

💬 Q8. 신입 매니저가 ‘잘 못하는 팀원에게 더 많은 시간을 쓰는 문제’에 대한 조언은?

A.

신입 매니저로서 초기에 특정 팀원에게 정성을 쏟는 경험은 소중하지만, 장기적으로는 팀 전체를 균형 있게 바라봐야 합니다.

마치 형제가 많은 가정에서 부모가 손이 많이 가는 아이만 챙기지 않고, 각자에게 맞는 지원을 하는 것처럼, 잘하는 팀원에게는 더 성장할 기회를, 맞지 않는 팀원에게는 핏이 맞는 새로운 자리나 기회를 줄 수 있는 방법을 생각하면서 노력을 해나가는 게 매니저로서 성장해가는 과정인 거 같습니다.

💬 Q9. HR 담당자와 적극적으로 소통하는 노하우는?

A.

HR 담당자와 소통하는 경우라면, 일반적으로 두 가지 케이스가 있겠죠.

• 지원자 일 때: 사실 실리콘밸리 문화에서는 채용이 되기 전에는 HR 담당자와 이야기 하는 것보다는 매니저와 얘기하는 게 훨씬 더 팀과 회사에 대해 잘 알 수 있어서 직접 매니저에게 Reach-out 하는 것이 정석적이긴 합니다
• 재직자일 때: 가장 먼저 HR에 대한 고정관념을 깨는 것, 그리고 두번째로는 먼저 HR 담당자에게 Reach-out 하는 적극성이 필요합니다. 실리콘 밸리는 대부분의 HR은 시간을 내어주고, 대화를 환영하는 문화가 있습니다.

결국 꼭 HR 뿐만 아니라, 본인도 적극성이 필요하다라는 점을 강조드리고 싶습니다.