위세욱님은?

위세욱님은 한국에서 학부 과정을 마친 뒤 미국으로 유학해 스탠퍼드 대학교 전기공학 박사 학위를 취득하였습니다. 이후 글로벌 컨설팅 기업 Accenture에서 연구원으로 근무하며 클라우드 컴퓨팅과 빅데이터 선행 연구를 수행했습니다.

2013년에는 부동산 테크 기업 Trulia에 합류하였고, 이후 실리콘밸리 유니콘 기업 Zillow와의 합병을 거쳐 Zillow의 AI 및 데이터 분야 핵심 리더(Senior Director)로 10년 이상 활약했습니다.

그는 Zillow에서 고객 데이터 엔지니어링 총괄, AI 기반 개인화 경험 구축, 문서 이해 AI 팀 빌딩 등을 주도하며 데이터 거버넌스, AI 플랫폼, 머신러닝 분야에서 탁월한 성과를 이끌어냈습니다.

현재는 Ringle의 Head of Tech & Data로서 기술 조직을 이끌며, 데이터를 기반으로 사용자에게 더 나은 서비스를 제공하기 위해 혁신을 이어가고 있습니다. 또한 실리콘밸리 경험과 다양한 팀과의 협업을 바탕으로 기술 인재의 채용·육성·성장에 대한 깊은 인사이트를 갖고 있으며, HR을 비롯한 여러 조직과 긴밀히 협력하고 있습니다.

*이 콘텐츠는 웨비나에서 실제로 전달된 메시지를 기반으로, 연사님의 발화 톤에 가깝게 정리되었습니다.

1. 채용 담당자는 회사의 얼굴 

제게 인상 깊었던 다섯 분의 HR 담당자 사례를 바탕으로 이야기를 나눠보려고 합니다.

(위세욱님의 커리어 어느 단계에서 해당 HR을 만났는지 이해하실 수 있도록, 슬라이드 하단에 커리어 스테이지를 함께 표시해두었습니다)

Trulia에 지원하는 과정에서 가장 먼저 마주한 사람은 리크루터 Marla였습니다. 그녀와의 첫 통화를 통해 채용 담당자와의 만남이 회사의 첫인상을 좌우한다는 생각을 하게 되었습니다.

Marla는 지원하게 될 팀과 어떤 인재를 찾고 있는지 등에 대해 객관적이고 신뢰감 있는 설명을 제공해 주셨고, 덕분에 “이 회사에 가고 싶다”는 확신을 갖게 되었습니다. 또한 채용 과정 전반에서 스케줄링과 질의응답에 신속하게 대응해주셨습니다.

저는 자연스럽게 “이런 사람들이 있는 회사라면 꼭 함께하고 싶다”는 생각을 하게 되었고, 그것이 Trulia에 지원을 결심하게 된 중요한 계기가 되었습니다.

2. 회사 구성원을 업그레이드하는 원포인트 피드백

Jennie는 제가 Trulia에서 승진을 해서 신입 매니저 시절에 만난 사람이었어요. 직접 채용했던 팀원을 해고해야 하는 상황에서, 그녀의 한마디는 매니저로서의 시야를 크게 넓혀주었습니다.

미국에서는 보통 직원을 해고 전 PIP(Performance Improvement plan, 성과 개선 계획) 절차를 거치는데, 당시 저는 해당 팀원에게 휴가 등의 편의를 봐주며 과도한 시간을 쏟고 있었습니다.

그때 Jennie가 제게 건넨 말은 “너는 좋은 사람이 되길 원하는 것 같아.” 였는데요, 한 팀원에게 지나치게 시간을 쏟는다면 그보다 더 성장 가능성이 큰 다른 팀원들에게 정작 시간을 쓰지 못하게 된다는 것이었습니다.

이 한마디를 통해 매니저로서 팀 전체를 바라보는 시각을 배웠습니다. “좋은 사람”이 되는 것과 “좋은 매니저”가 되는 건 다르다는 점, 좋은 매니저는 한정된 resource를 사용함에 있어 팀 전체와 회사에 장기적으로 긍정적인 영향을 주는 선택을 해야 한다는 점이었습니다.

이렇듯 HR 담당자는 때때로 개별 구성원을 업그레이드하는 원포인트 피드백을 통해 조직 전체를 성장시키는데 중요한 역할을 해야 합니다.

3. 적극적으로 정확히 이해하는 데 집중하기

승진을 해서 시니어 매니저가 되었을 때는 실무자 뿐만 아니라 매니저를 채용했어야 했는데, HR 담당자님들도 알고 계시다시피 실무자 채용보다 훨씬 복잡하고 고려해야 할 요소들이 많아서 저에게는 또 새로운 도전이었습니다.

처음 매니저를 채용할 때 함께했던 채용 담당자 Joe는 제게 매우 인상적인 파트너였습니다. 아마 제가 매니저 채용에 익숙하지 않다는 점을 알아채셨던 것 같습니다.

그는 제게 적극적으로 도움을 주었는데, 수십 장의 이력서를 함께 검토하며 원하는 인재상에 대한 이해도를 맞춰갔고, 제가 진행하는 폰스크린에도 직접 참여해 제가 어떤 질문을 던지고 답변을 어떻게 평가하는지 관찰했습니다. 그러면서 적극적으로 제 기준을 자신의 업무에 다운로드해 나갔습니다.

이러한 Joe와의 캘리브레이션(Calibration) 과정을 통해 결국 제가 원하던 훌륭한 매니저를 모실 수 있었습니다. 그는 하이어링 매니저인 저와 함께 이상적인 인재상에 대한 이해를 깊이 맞춰가며 성과를 만들어내는 분이었습니다.

4. 조직의 전략과 흐름을 읽는 HR 

시니어 디렉터 시절에는 개인보다도 조직에 대해서 더 많은 생각을 하게 되었는데요,
당시 약 400명 규모의 조직을 담당하던 HRBP Mike와 협업하면서, 임원들이 원하는 HRBP가 어떤 자세를 갖고 있는지 두 가지 측면에서 깊은 인상을 받았습니다.

1. 변화를 미리 감지하고 선제적으로 대응하는 HR

Mike는 문제가 발생한 후에야 대응하는 사람이 아니라, 변화를 미리 감지하고 예방 조치를 취하는 HR이었습니다. 회사에 큰 변화가 있을 때에도 사전에 많은 것을 준비해 일이 잘 흘러갈 수 있도록 했습니다. 그는 주기적으로 저와 1:1 미팅을 하면서 조직 상황을 꼼꼼히 확인했어요. 어디가 리소스가 부족한지, 누가 승진이 가까운지 등을 늘 체크하면서 조직을 챙겼습니다.

2. 리더십 전략 회의에 꼭 필요한 존재

Mike는 리더십 전략 회의에도 빠지지 않고 들어왔는데, 그냥 수동적으로 자리에 앉아 있는 게 아니라 준비가 철저했습니다. 회사 전략과 의제를 충분히 이해하고 들어왔고, 특히 전사적인 구조조정 시기에는 그가 미리 준비해 둔 데이터가 정말 큰 도움이 됐습니다.

또, 각 사업부 리더들이 서로 다른 이해관계를 가지고 토론할 때, 그는 중립적인 시선으로 회사 전체를 보는 관점을 제시해 주었죠. 그래서 회의에서도 늘 환영받는 사람이었습니다.

5. 교육(L&D)은 ‘팔로업’이 완성한다

시니어 디렉터 시절, 저는 2명의 L&D 교육 담당자 Whitney와 Kameko와 함께 일하며 ‘교육은 한 번으로 끝나지 않는다’는 중요한 인사이트를 얻었습니다.

HRD 담당자라면 한 번쯤 들어보셨을 70-20-10 프레임워크가 있습니다. 교육 프로그램을 통한 성장은 10%에 불과하고, 70%는 실제 경험을 통해 이루어진다는 개념이죠. 집합 교육은 전체의 10%에 불과하다는 점을 정확히 알고 있었던 것 같아요.

이분들은 나머지 70%를 위해 교육에서 배운 내용을 실제 업무에 적용해본 경험을 점검했습니다. 교육 세션이 끝난 뒤 3개월 후 다시 팔로업을 진행했고, 이후에도 정기적으로 그룹 세션이나 1:1 미팅을 이어갔습니다.

무엇이 잘 되었는지, 무엇이 잘되지 않았는지, 그리고 앞으로 어떻게 개선할 수 있을지 구체적으로 논의하며 교육을 일회성으로 끝내지 않고 지속적으로 follow-up을 한다는 것이 중요함을 배울 수 있었습니다.

“누군가에게 오래 기억에 남을 정도로 인상적인 HRD가 되려면, 결국 회사의 목소리, 조직의 목소리를 제대로 듣는 것에서 출발해야 합니다.”

위세욱님의 경험에 기반해서 실리콘밸리에서 인정 받는 HR 담당자의 핵심은,
프로세스를 운영하는 단순한 관리자가 아니라, 개인과 조직이 성장할 수 있도록 돕는 적극적인 ‘비즈니스 파트너’가 되어주는 것이라고 할 수 있습니다.