이지수님은?

이번 웨비나의 연사 이지수 Director는 스탠포드 대학교에서 경영공학 석사 학위를 취득한 후 약 7년간 공항 경영 컨설턴트로 활동했습니다. 그 후 Google에서 약 10년간 대규모 인프라 및 머신러닝 계획을 총괄하는 리더(Director)로 활약했습니다.

이지수님은 구글 재직 기간 동안 구글의 머신러닝 가용 용량을 10배 이상 확대하고, 데이터센터 활용률을 혁신적으로 개선해 수십억 달러 규모의 비용 절감을 달성했습니다. 구글에서의 마지막 2년간은 알파벳 전사 머신러닝·AI 인프라의 Capacity Replenishment를 총괄하는 Director로 재직하며, 데이터 기반의 전략 기획 및 실행에서 탁월한 성과를 창출했습니다.

뿐만 아니라, 20명 이상의 팀을 직접 조직하고 이끌고, 1,000명 이상이 참여하는 글로벌 프로그램을 주도한 경험을 통해 조직문화와 리더십에 대한 깊이 있는 통찰을 쌓았습니다.

이번 웨비나에서는 구글에서 축적한 경험을 바탕으로 HR 담당자들이 변화와 불확실성 속에서도 조직을 성장시킬 수 있는 실질적인 전략과 인사이트를 공유할 예정입니다.

Google에서의 10년간 여정: 변화를 포용하는 조직문화의 DNA

우리 부서가 어떤 체질을 가져야만 변화의 파도에 잘 올라탈 수 있을까요?

이 질문에 대해 제가 Google에서 경험하고, 배운 것들을 나눠보고 싶습니다. 그 내용은 다음과 같은 4가지 체질 개선으로 정리를 해봤습니다.

💡 구글의 10년간의 변화와 조직문화 핵심 DNA: 지속적 전환

제가 재직하던 10년 동안 구글은 큰 변화를 겪었습니다.

예를 들어 시가총액은 10배이상 성장했고, Google Cloud·Waymo·Google DeepMind 등 다수의 신사업을 일으켰습니다. 기존 사업인 YouTube 역시 단순 비디오 플랫폼을 넘어 Youtube Shorts와 크리에이터 생태계 등을 통해 광고 비즈니스를 크게 성장시켰죠.

이러한 급변한 변화 속에서 구글은 “지속적 개선(Continuous Improvement)”을 넘어 “지속적 전환(Continuous Transformation)”를 중요한 DNA로 두었습니다. 구글의 많은 업무, 특히 제가 맡았던 데이터센터 업무는 누구도 해보지 않았던 일들이 많았기 때문에 벤치마킹을 중요하게 여기지 않았고, 따라서 의사결정의 출발점도 ‘다른 회사가 어떻게 했는가?’가 아니라 ‘우리에게 맞는 해답은 무엇인가?’ 입니다.

제가 지금 말씀드린 맥락이 이후 소개할 네 가지 체질 개선을 이해하는 데 도움이 되기를 바랍니다.

💡 원칙과 정책의 구분: 변하지 않는 것과 자주 바꾸는 것

여기서 중요한 구분이 하나 있습니다. 저는 조직 운영을 원칙(Principles)과 정책(Policies)로 나눠 생각합니다. 원칙은 시간이 지나도 변하지 않는 기초적이고 변하지 않는 것입니다.

제가 했던 업무인 데이터센터 플래닝(데이터센터 수요 예측과 입지 선정, 기술 적용까지 아우르는 종합 기획)을 예시로 들어드리자면, 저희 팀은 “리드타임 시점에 우리의 capacity를 확정한다(We add capacity at lead time)”를 원칙으로 두었습니다.

그 이유는 테크산업이 변화하는 것에 계속해서 맞추어가야하기 때문에 리드타임(lead time)이 되기 전 결정하면 그 사이 기술과 수요가 바뀌어 변화에 대응하기가 어려워지기 때문이죠. 이 원칙은 제가 회사를 떠나던 2025년까지도 변하지 않았던 구글의 원칙입니다.

반면 정책은 기초적인 것 위에 쌓는 우리의 ‘제품/서비스’입니다. 리드타임(lead time)의 길이를 얼마로 볼지, capacity unit을 어떻게 정의할지 같은 것들이죠. 정책은 기술, 공급망, 제품 로드맵에 따라 6~12개월 주기로 바꿨지만, 앞서 말씀드린 원칙은 10여 년간 변하지 않았습니다.

이 체질 덕분에, 바깥세상이 요동쳐도 흔들리지 않을 중심을 갖고 있으면서도 변화에 민첩할 수 있었습니다.

'부분의 합'을 넘어서는 협업: Google의 팀워크와 인재 시너지

이제 협업 이야기로 넘어가겠습니다. 많은 조직이 R&R(역할과 책임), 혹은 RACI 같은 프레임으로 일을 설계합니다. 분업과 속도를 위해 필요한 장치죠. 그런데 저는 변화의 기울기가 가팔라질수록, 이

틀이 한계를 드러낸다고 봅니다.

📌 변화 앞에서 드러나는 R&R 혹은 RACI의 한계

첫째, 아는 것만 보게 됩니다. 변화가 나타났을 때 R&R이 그 상황과 잘 안맞게 되거나 예상했던 효율을 이뤄내지 못했던 경험이 있으셨을 겁니다. 즉, 변화가 닥칠 경우 처음에 세워둔 R&R로 새로운 상황에 적응할 수 있다고 기대하기 어렵습니다.

둘째, ‘누구의 일도 아닌 문제’는 방치됩니다. 별도로 책임자와 조력자를 세워두지 않았지만 변화에 대응하여 필요한 업무에 대해서 아무도 나서서 할 필요성을 못 느끼게 되는 것이죠. 오히려 R&R이 명확하지 않은 팀이 변화에 잘 적응합니다.

셋째, 가장 치명적인 문제로, 협업 문화가 약화됩니다. “이건 내 업무 영역이 아니다”라는 생각이 되면, 새로운 문제 앞에서 머리를 맞대야 하는 순간에도 모두가 한 발씩 물러나게 됩니다.

그래서 저는 팀을 이끌 때 R&R의 경직성을 낮추고, 대신 강한 팀의 조건을 만들었습니다.

불확실성 속의 '계획': Google의 전략적 의사결정과 실행력

세 번째는 계획입니다. 흔히 “잘 세운 계획으로 성공한 팀이나 회사는 없다”라 라고 말하지만, 이는 절대 계획이 중요치 않다는 뜻이 아닙니다. 회사나 팀의 성공은 그 일에 고객이 만족하는 제품이나 서비스에서 비롯되기 때문입니다.

궁극적인 목표는 제품과 서비스인데, 계획을 세우는 것에 너무 많은 시간을 들일 필요가 있을까요? 그렇다고 해서 좋은 계획 없이는 결과적으로 좋은 제품과 서비스를 내놓는 것은 불가능에 가깝다고 생각합니다. 

변화의 시기, 특히 더 급변하는 테크에서 좋은 계획은 무엇일까요?

👉 저는 “잘못된 계획이라도 없는 것보다 낫다”고 생각합니다.

우리는 계획을 정확하게 세우는데 시간을 과도하게 지연시키는 것보다 1) 현재 가진 정보(예: 데이터/input 등)를 기반으로 빠르게 계획을 세우고, 2) 계획을 팀에 공유하여 의견 조율의 도구로 써야 합니다.

3) 그 다음 곧바로 실행으로 전환해야 하며, 4) 성공 지표(Success Metrics)를 정의하는 것이 중요합니다. 5) 마지막으로 실행을 통해 배운 점을 기반으로 '중간 피벗'에 집중합니다.

인재에 대한 '투자': Google 리더십의 핵심과 HR의 역할

네 번째는 사람 이야기입니다. 변화하는 환경 속에서 가장 중요한 것은 결국 사람이고, 그중에서도 A급 인재입니다. 그런데 저는 A급이 타고나는 것이 아니라 길러지는 것이라고 믿습니다.

구글 입사 초기, 저는 데이터센터 부지를 확보하고 그곳에 전력 계약을 하는 업무를 맡았습니다. 당시 회사 전체 데이터센터 포트폴리오가 빠르게 확장되고 있었지만, “현재 Capacity가 얼마인지, 앞으로 얼마나 필요할 지, 그렇다면 필요한 것 대비 현재 얼마나 부족한지 등” 을 체계적으로 보여줄 프레임워크가 없었습니다.

그래서 제가 하나의 프레임워크를 전체 회의에서 제안드렸고, 모두가 동의하는 듯 했습니다. 하지만 실제 데이터 수집 단계에서는 일대일로 요청드렸을 때는 전체 회의와 달리 문제 제기를 하거나 필요한 데이터를 제공해주지 않아 프로젝트가 진전되기가 쉽지 않았습니다.

그때 매니저분께서 새로 바뀌셨는데, 새로운 매니저는 제 프레임워크 접근 방식이 맞다고 확인해주었고, 자신의 네트워크를 활용해 시니어 리더들을 직접 설득했습니다. 제가 일을 다르게 한 것은 하나도 없었지만, 매니저와 시니어 리더의 스폰서십이 붙자 프로젝트는 성공적으로 완수될 수 있었습니다.

(출처: Freepik)

이 경험을 통해 “A급은 혼자 완성되지 않는다. 조직이 함께 만든다.”라는 점을 느꼈습니다.

투자는 멘토링이 아니라 스폰서십입니다. 멘토는 의견을 제시하고 응원하는데 그치지만, 스폰서는 자기가 가진 인적 자산(네트워크)을 사용하여 홍보하고 새로운 성장 기회를 만들어줍니다.

여기서 질문을 드리고 싶습니다. 여러분의 팀에도 분명히 뛰어난 인재가 있을 겁니다. 그 인재를 어떻게 키우고 계신가요? 여러분의 회사는 스폰서십을 통해 인재가 자신의 네트워크를 만들고 영향력을 넓히며 선순환되는 조직 문화를 경험하게 하고 있습니까?

조직문화를 설계하시는 담당자라면, 한번 점검해 보시길 바랍니다.

Google의 지속적인 혁신과 미래 HR의 역할

이지수님의 Google 경험으로부터 특히 HR에 중요한 시사점 3가지를 정리해봤습니다.

(출처: Freepik)

✔️ 첫째, 무엇보다 Google의 핵심 DNA는 ‘지속적 전환(Continuous Transformation)’입니다. 즉, 큰 변화에는 메뉴얼이 없으며, 닥치는 문제를 함께 풀어나갈 강한 팀이 필요합니다. 이를 위해 HR은 불확실한 환경과 대규모 조직 내 협업을 촉진할 수 있는 협업 문화 및 팀 시너지, 인재의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 돕는 리더십 개발과 인재 육성에 집중해야 한다는 점을 배울 수 있었습니다.

✔️둘째, 변화 대응력을 위한 팀의 조건입니다. 불확실성이 큰 AI 시대에는 모든 상황을 예측할 수 없습니다. 따라서 HR은 고정된 직무 정의나 R&R에 갇히지 말고, 변화에 따라 조정 가능한 유연한 역할 부여 전략을 설계해야 합니다. 예컨대 R&R 대신 리더의 명확한 비전 제시, 높은 목표 설정, 상호보완적 스킬셋 기반의 팀 빌딩 등을 통해 조직의 민첩성과 협업을 강화할 수 있습니다.

✔️ 셋째, A급 인재를 길러내는 조직문화입니다. 뛰어난 인재를 단순히 모으는 것만으로는 충분하지 않습니다. 인재가 성장하려면 조언에 그치는 멘토링을 넘어, 리더가 자신의 네트워크와 자원을 활용해 기회를 만들어 주는 스폰서십이 필요합니다. HR은 인재가 네트워크를 구축하고, 영향력을 확장하며, 팀의 시너지 속에서 A급으로 자리 잡을 수 있도록 환경을 설계해야 합니다.