실리콘밸리 리더가 전하는 비즈니스 커뮤니케이션 전략
2025.08.27
직장 생활을 하다 보면 “내가 하는 말을 상대가 정말 이해하고 있을까?”라는 고민을 자주 하게 됩니다.
특히 협업과 팀워크가 중요한 환경에서는 ‘좋은 소통’이 단순한 말솜씨 이상의 역량이 됩니다.
이번 링글 웨비나에서는 실리콘밸리에서 , , , 등에서 임원으로 일하며 이사회 활동까지 경험한 이 커리어 단계별로 달라지는 커뮤니케이션 전략을 직접 들려주었습니다.
“Communication is hard. But it’s the single most powerful tool for your career growth.”
*이 콘텐츠는 강연 내용을 기반으로, 연사가 직접 말하듯 이야기하는 톤으로 정리되었습니다.
정보라님은?
저는 한국에서 고등학교 2학년까지 다니다가, 갑자기 미국 고3으로 전학을 갔어요.
그때부터였던 것 같아요. ‘내가 무슨 말을 하고 있는지도 모르고 말하는 사람’이 되면 안 되겠다고 느낀 게요.
영어도 서툴고, 문화도 다르니까 말 한마디에도 자신이 없더라고요.
대학교에선 경제학을 전공했는데, 졸업 후 바로 미국의 투자은행에서 커리어를 시작했어요.
기업 인수합병팀에서 일하면서 숫자에 강한 저의 장점을 살릴 수 있었죠.
그러다가 결혼과 함께 남편을 따라 실리콘밸리로 이주하게 됐고, 그곳에서 작은 VC에서 투자심사역으로 일하게 됐습니다.
아이도 생기고, 변화가 많던 시기였지만, 오히려 그 덕분에 더 유연하게 커리어를 설계할 수 있었던 것 같아요.
남편이 먼저 스탠퍼드 MBA를 시작했는데, 수업이 너무 재밌다고 하더라고요.
마케팅, 전략, 창업 이런 걸 배우는데 눈이 반짝반짝하는 게 보여서, 저도 그 프로그램에 합류하게 됐죠.
MBA를 마친 뒤 저는 실리콘밸리에서 본격적으로 커리어를 쌓기 시작했어요.
처음에는 에 합류했는데, 그때만 해도 직원이 100명 정도밖에 안 되는 작은 회사였죠.
썸머 인턴 때 CEO는 일론 머스크였고, 졸업 후 정식 입사했을 땐 피터 틸이 CEO였어요.
지금 생각해도 참 흥미로운 시절이었어요.
PayPal에서 10년간 일하며 고속 성장기를 함께했고, 그다음에는 로 옮겨서
해외 세일즈와 유통 부문을 담당했어요. ‘혁신’이라는 말이 딱 떠오르는 회사였죠.
그 후에는 에서 4년간 일했는데, 이때는 한국 지사로 나와서 G마켓·옥션·G9 브랜드를 맡았어요.
제품, 엔지니어링, 디자인까지 총괄하며 본사와 지사의 소통, 그리고 한국 고객의 특성을 연결하는 가교 역할을 했죠.
그리고 마지막으로 에서 SaaS 제품을 총괄하며
“진짜 강력한 제품과 팀은 어떻게 만들어지는가”에 대해 고민하게 되었고요.
50세를 앞두고 은퇴를 선언하면서 커리어 전반전을 마무리하게 되었어요.
지금은 , 등 한국과 미국의 기업에서 사외이사로 활동하고 있고,
AI·핀테크·HR 테크 등 다양한 스타트업의 자문도 맡고 있어요.
또 남편과 함께 100개 이상의 초기 스타트업에 투자하면서,
좋은 조직, 좋은 리더, 건강한 커뮤니케이션이 어떻게 만들어지는지
끊임없이 관찰하고 돕고 있어요.
🧭 Lesson1 : 커리어 초반, 빠른 습득과 능동적인 소통이 경쟁력
처음 사회생활을 시작했을 때, 저는 Product Manager였어요.
그때만 해도 PM이라는 역할 자체가 아주 생소한 시기였죠.
제가 매일 소통하던 사람은 정해져 있었어요.
같은 팀의 디자이너, 개발자 분들과 하루에도 몇 번씩 마주쳤죠.
대화의 주제도 좁고, 반복되고, 아주 전술적인 이야기들이 대부분이었어요.
딱 정해진 사람들과, 익숙한 주제 안에서, 빠르고 정확하게 일하는 게 핵심이었죠.
그래서 그 시기 제 목표는 하나였어요.
“이 도메인을 누구보다 빨리, 깊게 이해하자.”
PM이라는 영역이 저한테 잘 맞는다는 확신이 있었고,
그 확신만큼이나 열정도 컸어요.
저는 진짜 스펀지처럼 흡수하려고 했어요.
조급할 만큼 배우고 싶었고, 러닝 커브를 되도록 가파르게 만들고 싶었어요.
그래서 수동적으로 지시를 기다리기보단,
제가 먼저 움직이고, 먼저 질문하고, 먼저 정리해서 공유하려고 했어요.
모르면 “가르쳐주세요”라고 말하고,
조금 알면 “이건 이렇게 이해했는데 맞을까요?”라고 다시 확인했죠.
그게 당시 제가 할 수 있는 가장 좋은 커뮤니케이션 스킬이었어요.
하지만 이 시기에 제가 ‘배워야 했던 것’만큼 중요한 게
‘버려야 했던 것’도 있었다는 거예요.
저는 대부분의 학창시절을 한국에서 보냈기 때문에, 겸손이 미덕이라는 말을 정말 많이 들으며 자랐어요.
“조용히 있어라”, “윗사람 앞에서 말조심해라”—이런 말들이요.
근데 미국 회사에선 그게 잘 안 통해요.
막내라도 질문해야 하고, 내 의견을 말해야 하고, 존재감을 보여야 하거든요.
그래서 저는 그때 “겸손과 소극성은 다르다”는 걸 많이 배웠어요.
배울 땐 겸손해야 하지만, 말하지 않으면 아무도 내가 뭘 아는지 몰라요.
그때 저를 도와줬던 커뮤니케이션 코치가 있었어요. 미국에선 이런 전문 코치도 있더라고요. 그분이 저한테 해준 말이 아직도 기억나요.
“Don’t roar. But don’t whisper either.”
너무 공격적으로 나팔 불진 말고, 그렇다고 너무 조용해서도 안 된다는 거죠.
그리고 마지막으로 정말 중요한 건,
내실과 시그널, 둘 다 잡아야 한다는 거예요.
실제로 일을 잘하는 것도 중요하지만, 그걸 사람들이 알 수 있도록 커뮤니케이션하는 연습도 필요해요.
“이런 것도 할 줄 알아요.”
“이건 처음이지만 가르쳐주시면 해볼게요.”
그런 태도와 말 한마디가, 나를 더 큰 기회로 이끌어주거든요.
🤝 Lesson 2 : 매니저의 커뮤니케이션 핵심: 신뢰와 영향력
애플로 이직하고 매니저 역할을 처음 맡았을 때,
저는 이제 팀을 ‘대표해서’ 말해야 하는 위치가 되었어요.
그 전엔 그냥 제 일만 잘하면 됐거든요.
근데 이제는 회의에서 “우리 팀은 요즘 이런 프로젝트 하고 있어요”라고
대신 설명해야 하고, 리소스를 더 달라고 요청도 해야 했고요.
팀장을 넘어, ‘영업사원’ 같다는 생각도 들었어요.
“우리 팀 정말 잘합니다. 이 프로젝트도 맡길 수 있어요.”
이걸 내실 없이 말하면 오히려 팀에 해가 되겠죠.
그래서 팀의 역량을 키우는 것, 그리고 그걸 바탕으로 신뢰를 얻는 커뮤니케이션을
정말 중요하게 생각했어요.
어느 날은 이런 일이 있었어요.
코로나 때 화상 회의를 하다가, 팀원 중 한 분의 아이가 화면에 잠깐 나왔어요.
다섯 살 아이였는데, 엄마가 제 말을 계속 듣고 있는 걸 보더니
“엄마, 저 사람 유치원 선생님이야?”라고 묻더래요.
그 얘기를 듣고 웃기도 했지만,
‘신뢰와 존중’이라는 게 결국 그런 거구나 싶었어요.
내가 말하는 사람으로서 팀에 뭔가를 주고 있다는 느낌—그게 있어야 사람들이 따라와요.
이 시기엔 정말 많은 걸 내려놓는 연습을 했어요.
처음엔 제가 기획하고 디자인도 같이 하던 프로젝트를 팀원들에게 맡기는 게 너무 불안했어요.
‘내 방식이 아닌데 괜찮을까?’ 하는 걱정이 계속 됐거든요.
그걸 내려놓기까지 시간이 꽤 걸렸어요.
근데 그걸 놓고 나니, 진짜 팀이 움직이더라고요.
각자 책임감을 갖고 일할 수 있도록 임파워링(권한 부여)을 해줘야
결국 리더인 나도 덜 불안해지더라고요.
이때 배운 건 두 가지예요.
- 믿음을 먼저 보여야, 신뢰가 따라온다.
- 모든 걸 내 방식대로 하지 않아도, 충분히 좋은 결과가 나온다.
결국 매니저로서의 소통은
“내가 손발을 움직이는 게 아니라, 사람을 통해 일하는 것”으로 전환되는 시점이었어요.
이걸 저는 나중에 회사에서 했던 리더십 트레이닝에서도 느꼈어요.
“높은 데서 떨어졌을 때, 우리 팀은 날 받아줄까?”
이 질문을 던지며 팀워크를 다시 보게 되더라고요.
이건 단순한 역할 분담이 아니라, ‘신뢰 기반의 영향력’이라는 걸 체감했죠.
💬 “매니저가 된다는 건,
내 손이 아니라 사람을 통해 결과를 만드는 시기예요.
신뢰를 만들고, 영향력을 설계하는 게 소통의 핵심이에요.”
🎯 Lesson 3. 리더십 단계의 소통: 전략적 메시지와 명확한 전달
리더가 되면서 가장 먼저 느꼈던 건,
소통이 훨씬 복잡해지고, 무게도 달라진다는 점이었어요.
매니저일 땐 팀 하나만 챙기면 됐죠.
그런데 리더가 되면 팀 아래에 또 다른 매니저들이 생기고,
조직도에 레이어(layer)가 쌓이기 시작해요.
예전에는 제가 다소 불명확하게 말해도
바로 옆에서 일하는 팀원들이 의도를 알아서 캐치해줬어요.
그런데 조직에 레이어가 생기면서
한 단계, 두 단계 거쳐 전달될수록 메시지가 점점 흐려지고 왜곡되기 시작하더라고요.
즉 처음엔 분명했던 말이 마지막엔 전혀 다른 이야기로 바뀌어 있는 걸 보게 되는 거죠.
💬 그래서 이 시기부터는
“해석의 여지가 없는 커뮤니케이션”이 정말 중요해졌어요.
그리고 리더가 되면, 시간의 감각도 달라져요.
팀원 시절엔 “오늘 해야 할 일”, “이번 주 마감”이 전부였다면
이제는 12개월, 18개월짜리 로드맵을 그리고 있어요.
“우리가 어디로 가고 있는가?”를 팀에 설명해줘야 하죠.
그런데 문제는 이거예요.
“그림은 크지만, 방향은 안 보이는 리더”가 되면 안 된다는 거예요.
A에서 B까지 간다고 했으면,
B만 보여줄 게 아니라 A를 어떻게 끌고나아갈지까지 같이 설계해야 해요.
또 하나, 이 시기엔 외부 커뮤니케이션의 비중도 늘어나요.
파트너사 미팅, 외부 발표, 그리고 때로는 CEO를 대신해 회의에 들어가야 하기도 해요.
그럴 때 저는 늘 고민했어요.
“지금 나는 이 회의에서 어떻게 비치고 있을까?”
결국, 말 한 줄이 곧 조직의 얼굴이 되는 순간이니까요.
그리고 변화는 늘 갑작스럽게 찾아옵니다.
사람이 퇴사하고, 전략이 바뀌고, 외부 위기가 생기죠.
이때 중요한 건, ‘커뮤니케이션이 곧 변화관리’라는 사실이에요.
그런데 여기서 조심해야 할 게 하나 있어요.
‘전처럼 하면 되겠지’라는 관성이에요.
“작년엔 20% 성장했으니까, 올해는 10%만 해도 괜찮아.”
이런 사고방식이 생기기 시작하면, 조직은 금세 관성에 빠집니다.
그래서 저는 점진적 사고를 내려놓고
10배 성장을 상상하고 말하는 훈련을 해야 했어요.
그리고 그 상상력을 팀이 믿을 수 있게 말로 설계하는 게 중요했죠.
마지막으로, 가장 중요한 역할 하나.
💬 “리더는 팀의 ‘Go-to Person’이 되어야 해요.”
예전 Apple에 있을 때, 사람들은 이렇게 말했어요.
“그건 보라한테 물어봐. 그 분야는 보라가 제일 잘 알아.”
이런 전문성과 신뢰가 생기면,
내가 던지는 한 마디의 무게도 달라집니다.
그게 바로, 리더십 단계에서의 커뮤니케이션의 힘이에요.
🧠 Lesson 4. C-Level의 전략적 커뮤니케이션 능력
제가 마지막으로 다녔던 이 뉴욕 증시에 상장되던 날,
장기 근속자 3명이 무대에 올랐어요.
그중 한 명인 저는 그 순간이 단지 상장이 아니라, 스타트업이 진짜 ‘회사’가 되는 상징적 순간이라고 느꼈죠.
제 리더십 여정에서 중요한 전환점이었습니다.
이 시기엔 CPO이자 CXO로서, 매 시간 전혀 다른 문제를 빠르게 넘나들어야 했어요.
주간 목표 설정, 성과 면담, 디자인·재무 회의, 채용 인터뷰까지 하루 종일 Back-to-back 일정이었죠.
📌 이처럼 ‘컨텍스트 스위칭 능력’이 매우 중요했어요.
내가 지금 뭘 결정하고 있는지를 명확히 인식하고,
그 순간에 맞는 태도와 언어를 빠르게 전환해야 했거든요.
외부 비즈니스 커뮤니케이션도 늘어났어요.
컨퍼런스에서 회사를 대표해 발표하거나,
파트너사와 협업을 조율하는 자리도 많았죠.
특히 상장 이후에는 기자의 질문, 시장의 시선 같은
친절하지 않은 커뮤니케이션 환경도 감내해야 했어요.
그래서 이 시기에는 회사에서 미디어 트레이닝도 받았어요.
“이건 말해도 되고, 이건 말하면 안 된다.”
회사 대표로서 메시지를 전략적으로 선택하는 능력이 필요했기 때문이에요.
또 하나의 변화는 시간의 스케일이 달라졌다는 것이에요.
예전엔 12개월, 18개월 단위로 일했다면,
이젠 3-5년 단위로, 전략을 그리고 자원을 분배해야 했어요.
특히 중요한 건 ‘결정’이었어요.
리더가 결정을 미루면 팀은 빙빙 돌기만 해요.
결정이 틀릴 수도 있어요.
하지만 아예 결정을 안 내리는 것보다 훨씬 낫다고 믿었어요.
그래서 상황에 따라선 직접적인 톤으로 빠르게 디렉션을 내리기도 했고,
어떤 땐 팀이 스스로 판단할 수 있게 기다리기도 했어요.
또 리더는 ‘내 팀’만을 위한 결정을 하면 안 돼요.
제품팀 리더였지만, 어떤 시점에선
“지금은 제품보다 마케팅팀이 우선”이라고 생각하며 자원을 양보하기도 했어요.
리더는 늘 “이게 회사 전체를 위해 좋은 일인가?”를 고민해야 하거든요.
그리고 무엇보다, 고객과의 접점에서 멀어지지 않기 위해
직접 고객센터 상담도 해보고, 파트너사도 찾아가며
현장의 목소리를 놓치지 않으려 했어요.
💬 이 시기의 가장 큰 배움은 이거예요.
“말이 많아진다는 건, 생각이 정제되지 않았다는 신호다.”
에이브러햄 링컨이 한 말 중에
“시간이 더 있었더라면 편지를 짧게 썼을 것이다”라는 표현이 있어요.
정제된 커뮤니케이션은 ‘명확한 사고’에서 출발합니다.
그래서 저는 이때부터 메시지를 더 짧고, 간결하고, 명확하게 다듬는 훈련을 했어요.
💡 Lesson 5. 조직 밖에서 가치를 만드는 커뮤니케이션
현업에서 한발 물러나 사외 이사, 고문으로 일하면서
저는 커뮤니케이션의 완전히 다른 차원을 경험했습니다.
💬 “많이 말하는 것보다, 날카롭게 묻는 것이 더 큰 가치를 가질 수 있다.”
이 시기의 커뮤니케이션은
매일 마주하는 팀원이 아닌, 저에 대한 정보가 거의 없는 사람들과의 대화였어요.
분기마다 한 번, 위원회에서 짧게 마주치지만
그 순간 하나의 질문이 저를 설명해야 했죠.
그래서 모든 걸 알 수는 없어도,
핵심을 꿰뚫는 질문 하나로 팀의 사고를 흔들고, 방향을 제시하는 것이 더 중요했습니다.
“해결책을 갖고 있지 않아도 괜찮아.
대신, 생각의 물꼬를 트는 질문 하나면 충분해.”
실무자보다 멀리서 보는 위치일수록,
더 단단하고 간결한 메시지가 필요하다는 걸 배웠습니다.
이건 제가 후반전을 시작하며 만난 멘토의 말로도 잘 요약됩니다:
“현업은 손으로,
후반전은 머리로 팀을 돕는 거야.”
소통은 언제나 어렵습니다.
하지만 ‘내가 지금 어떤 역할에 있는지’를 의식하고,
그에 맞는 비즈니스 커뮤니케이션 방식을 의도적으로 선택한다면
조직과 리더십 모두에 훨씬 더 좋은 결과를 만들어낼 수 있습니다.
특히, 커리어가 성장할수록
과거 팀원 시절의 소통 방식만으로는 한계가 옵니다.
직급이 오를수록, 팀과 조직에 미치는 영향이 커질수록
더 전략적이고 정제된 커뮤니케이션이 필요해집니다.
이 여정 속에서 HR 파트너분들도
구성원들이 자신의 역할과 위치에 맞는 소통을 할 수 있도록
함께 방향을 고민하고 제시하는 동반자가 되어주세요.
